7月，妙可藍多發布業績預告，預計2024年上半年實現凈利潤6500萬至9000萬，同比增長約128%至215%。

亮眼業績的背后，是對產品與客群的精準聚焦。2016年，妙可藍多正式將“發展乳酪”納入經營策略，推出了新品兒童奶酪棒，迅速引爆了中國奶酪市場。一路走來，妙可藍多取得了眾多優異成績：打造奶酪棒行業明星品牌，成為“中國奶酪第一股”， DBA八期班同學，妙可藍多創始人、CEO柴琇也被人譽為“奶酪女王”。

在轉型之初，從乳制品行業跨入到奶酪賽道，柴琇也曾面臨多重問題：在新時代的浪潮中，奶酪這一舶來品如何在中國市場綻放異彩？如何做好用戶的品類教育，培養用戶消費習慣？

今日與你分享DBA八期班同學，妙可藍多創始人柴琇的最新訪談，揭秘妙可藍多如何從一個初創品牌迅速崛起為奶酪行業的領頭羊，以及她在新世界商業格局下打造大單品的寶貴經驗和獨到策略。

作者 | 子悅

來源 | 中國企業家雜志

柴 琇

妙可藍多創始人、CEO

長江商學院DBA八期班同學

新世界，是詮釋變革時代的基本邏輯，是駛出競爭紅海的新航道，不懂新世界，即使贏得一城一地，終將輸掉全部未來。

近日我們與奶酪品牌妙可藍多的創始人、CEO柴琇進行了一場主題為“如何打造爆款產品”的深度對話，一起探討從舊世界進入新世界后，品牌如何打造大單品。

2016年，經過對市場進行多輪分析和調查后，妙可藍多的創始人、CEO柴琇毅然決定進入奶酪賽道。而從第一天起，她就定下做到行業第一的目標。在柴琇的帶領下，妙可藍多在短短數年內，迅速從一個初創品牌成長為奶酪行業中的一匹黑馬，也是中國4000多家上市公司中唯一一家以奶酪為核心業務的企業，柴琇被譽為中國的“奶酪女王”。

核心觀點

1.從一個大企業的角度來講，它要在主賽道、大主業這個蓬勃的大陸上去奔跑、去爭搶。

2.如果想在目前既有的格局中再次創新的話，更高質量、更好體驗的產品應該是第一位的。

3.一個品牌，在中國這么大的市場里面，如果能成功，一個非常重要的秘訣就是要打爆一個大單品。打爆出一個大單品，是一個成功品牌立足的基本模式。

4.做大單品有時候需要有容錯機制，因為不一定保證每個產品都能做大，萬一選擇錯了，要及時糾正，有容錯和糾正的機制，是非常重要的。

5.作為一個新品類的進入者，或者創造者，如果不聚焦的話，就會像“撒豆子”“撒面”一樣，成不了行業第一。

創業初期：找準賽道，聚焦大單品

Q：柴總，請您分享一下為什么選擇在奶酪品類中創業，因為中國人原來沒有食用奶酪的習慣，當初為什么會選擇這樣一條賽道？

柴琇：選擇進入奶酪賽道，也是基于自己一直有個夢想，我總想著在一個細分賽道做到第一名，所以一直帶著這樣一個夢想在尋找賽道。

2007年，我到法國參加世界食品博覽會，發現在那個展廳有上千個品種的奶酪，我特別震撼，當時就想著我能不能進入奶酪賽道，并在中國做出一個奶酪第一品牌，懷著這個夢想我開啟了自己的轉型。

其實，在做奶酪之前，我專注的是乳制品行業，我做成了吉林省液態奶第一品牌。但當時的問題是，一直走不出吉林省，所以當時就不甘心，一直在找差異化的新賽道。發現奶酪后，我就覺得奶酪就是承載我夢想的新起點。在2016年的時候，當我認為中國乳業消費已經升級到了“奶酪時代”，就毅然決然地進入了奶酪賽道。

Q：雖然別人可能會想海外已經有這么多豐富的奶酪，但是這么多年來奶酪沒有在中國成為一種主流食品，這肯定是有原因的，別人看到的是不可能性，而你看到的是可能性，這是你的一種思考習慣嗎？還是只是在奶酪這一件事上就偶然觸動了你？

柴琇：我覺得首先是自己有想在細分賽道做第一的想法。此外，考慮進入奶酪市場時，我研究中國的奶酪市場發現，基本上都是外國大牌，他們將在國外賣得好的產品拿到中國，但在品牌宣傳的力度上都不大。而國內的乳品巨頭，那個時候可能認為奶酪賽道太小眾，沒有投入太大的資源，所以我覺得這可能就是我的機會。

其次，再從乳業發展的階段來分析，綜合國外的發展情況，我認為奶酪是未來中國乳業下半場的重要機會，奶酪是乳制品消費升級的必然趨勢。

Q：但其實奶制品行業有很多的巨頭，比如蒙牛、伊利和三元等，如果這些品牌進入您選擇的細分賽道的話，對您可能是碾壓式的影響，為什么它們之前沒有在這方面“下重兵”？

柴琇：因為國外的奶酪企業進中國后，哪家做的量都不大。奶酪幾個億的盤子對國內的乳業巨頭來說，特別是對于那些幾百億、上千億規模的企業來說，大家肯定不會把資源投入在這個賽道上。

另一方面，我們能成功，最重要的是用了一個字——快。當我們發現這個賽道有機會的時候，看好了就快速進入、快速打爆，在巨頭都來不及反應時，我已經成為第一了。連著好幾年，我們的市場份額一直是第二名、第三名及第四名的總和，它們加起來，也沒有我們市場份額多。所以說，認準了下手就要快，All in。

當競爭對手較少時，如何完成用戶教育

Q：雖然起步的時候，競爭對手比較少，但初期您要完成的用戶教育看上去也是非常難的，當時您是怎么做的？

柴琇：這一點太重要了，一個新品類最難的就是品類教育。當時沒有人來宣傳什么是奶酪，只有我在宣傳，因此我上來不是說妙可藍多是什么，得要說奶酪是什么，得傳播“奶酪就是奶黃金”，講奶酪的營養價值。將品類教育跟品牌對接起來，讓消費者記住你品牌的同時，還能愿意購買奶酪。

所以我選定賽道，設定了要做一個細分賽道第一品牌的目標后，我就開始聚焦。先聚焦到高勢能人群——兒童，再聚焦到一個大產品——奶酪棒。當然，選定奶酪棒的過程，我們也下了很大功夫，從好多產品中選擇了奶酪棒。接著，聚焦到能引爆品牌的媒體，當時我們選擇在分眾、央視少兒頻道和央視一套進行品類宣傳。

這些聚焦手段，一下子就把品牌放大了。在渠道上，我們也采取了一些差異化的打法。正常做奶酪的品牌都將資源集中在一線城市北上廣深，但我們沒那么做。我們都很清楚，一線二線是奶酪消費的主力人群，但因為企業資源有限，所以我選擇“農村包圍城市”的戰略，渠道上，經銷商都是一級，中間沒有什么省代、區代，沒有降低經銷商利潤的層級，所以很快就在東北市場取得了最先的勝利。

雖然最初的渠道打法，與奶酪的目標消費人群是有錯位的，但在當時的市場競爭環境下，那是最好的選擇，因為如果我上去就在一二線城市和巨頭硬碰硬，沒多久可能就會被消耗光了。

品類創新要把握消費者和消費周期

Q：奶酪在中國是一個新品類，這會面臨一個特別現實的難題，怎么樣才能夠抓住消費者的口味？有的人說，用戶需求有時候是玄學，是存在于個人心中的，個人知道什么是好，但是對于一個企業來說，要把需求這種玄學變成現實，您是怎么做的？

柴琇：就像你說的，問消費者喜歡吃什么樣的奶酪，很多人真就說不出來，因為許多人沒見過奶酪。所以當我們企業開始去洞察行業時，我們先學習韓日等亞洲國家。因為現在韓國、日本的奶酪消費量遠高于中國，于是我們就經常到韓國、日本去學習，同時我們也在看、也在研究中國人消費升級后大家到底喜歡什么。

再一個，奶酪本身在西方國家是餐桌上的產品，而且大多數都是冷鏈下的產品。在中國，我們其實早就看到了未來10年，源自奶酪冷鏈的產品會逐年增加。但是，能不能有一個大單品打爆出來，肯定很難定論，能打爆是幸運，打不爆也沒關系，因為奶酪行業的長期增長趨勢一定是對的。

雖然大家所在的是細分賽道，但我覺得只要你認真研究，只要你踏踏實實地去洞察消費者的需求，你就會發現路很寬，有很多機會。

通過系列組合，打造新的大單品

Q：但當我有了一個大單品之后，我肯定還希望再出一個大單品，這個過程有時候比做第一個大單品的時候還要難。因為在做第二個大單品的時候，你原有的單品能力不一定能夠實現復制，第二個大單品不一定能夠達到預期規劃。我也看到很多快消品的公司，其實陷入這種困境，再打一個新的單品，好難。

柴琇：奶酪棒成爆款之前，沒有投任何廣告，只要渠道鋪進去貨，動銷就很好，那個時候我就已經發現奶酪棒有冠軍相了。當時準備投廣告的時候，也有人問我，這么投能行嗎？我非常堅定地說，在沒投廣告之前，產品增長已經很好了。在實驗過程當中，這些根據市場的洞察是完全能發現的。

Q：在打大單品的過程當中，需要注意避免的幾個錯誤是什么？可以分享一下您的經驗教訓。

柴琇：我開始選的不是奶酪棒，是一個兒童成長杯，因為當時我們想做一個常溫的，但是在常溫控制過程當中，我們就發現，心里不是那么有底，因為無論設備、工藝怎么改造，食品安全上總是有瑕疵，所以我們就把這個產品放棄了。這就是在試錯的，所以，你一開始要小步試，不行了馬上走。

在一個不斷變化的新世界里，“人貨場”是實現從供給側到需求側最關鍵的鏈接要素，而這三者在新世界里都發生了巨大的異化，Z世代人群具有獨特個性，消費場景需要賦予更加多元的生動體驗，產品需要注重功能性價值與情緒價值的雙重滿足。在這個新世界，要敏銳地發現變化，繼而積極擁抱變化，并使得我們自己成為變化的本身。