在中國各行業的數字化應用實踐上，農業企業的數字化應用程度基本“墊底”。

相對其他行業，農業領域企業及產業鏈上下游確實存在更多數字化基礎薄弱、數據難收集、產業專業人才缺失等問題。農業企業該如何突破"轉型難"局面，實現業績增長？

鐵騎力士集團是農業轉型路上的一個優秀案例。創辦于1992年的鐵騎力士集團，從3.5萬元、6名員工起步，目前已成為年收入超過150億，擁有上萬名員工的大型農業與食品產業集團。

作為農業產業化的國家重點龍頭企業，鐵騎力士集團董事長、長江DBA三期班同學雷文勇帶領公司通過“533”項目，成功實現了從傳統經營向數字化經營的轉變，為整個行業樹立了數字化轉型的典范。

今天與你分享長江商學院朱陽教授、王小龍研究員的最新案例。該案例以鐵騎力士集團“533”項目為樣本，詳細復盤了其轉型由來、決策、過程中遭遇的挑戰、及具體應對措施，展現了中國企業在面對新時代挑戰時的應對之道。

指導教授 | 朱陽 長江商學院運營管理教授

案例作者 | 王小龍 長江案例中心高級研究員

來源 | 長江商學院案例中心

雷文勇

四川鐵騎力士集團董事長

長江DBA三期班同學

 

引入 數字化的已知與未知

以數據要素為驅動，以業務變革為核心，以價值效益為導向，以新型能力為主線，“數字化轉型”的相關概念已經為企業界所熟知。2022年我國在數字化轉型領域頒布了首個國家標準（GB/T 23011-2022《信息化和工業化融合 數字化轉型 價值效益參考模型》），相對于林林總總的不同維度的視角，國家標準中將數字化轉型高度概括為“效益創造、價值獲取、能力傳遞”的三維體系。

圖表 1：數字化轉型價值效益參考模型

來源：GB/T 23011-2022

《信息化和工業化融合 數字化轉型 價值效益參考模型》

相對于高度的概括，簡單而言，國家標準中將數字化轉型的較多共識體現了出來，這成為當前數字化轉型的“已知”部分：

共識一

數字化轉型的價值“立竿見影”于管理中的“效率提升”，“揮斥方遒”于經營中的“業務創新”，“潤物無聲”于“業態轉變和生態繁榮”。

共識二

數字化轉型(digital transformation)的過程路徑首先是數字化（digitalization）[ 在《數字化能力評價通用指標》團體標準中，數字化（Digitization），以數字形式表示（或表現）本來不是離散數據的數據。具體的說，也就是將圖像或聲音轉化為數字碼，以便這些信息能由計算機系統處理與保存。T/CIIA 001-2022]，即在研發、生產、營銷、進銷存、人力資源、財務等板塊建立信息系統記錄物理世界中的行為數據。但這些系統的建設必然有先后順序，因此往往是孤立的，導致“煙囪林立”。

而后是信息化，即在數據互通互聯的基礎上，能及時地統計和展示企業的宏觀和微觀數據，發掘未知的規律，將數據轉換成信息。要做到信息化，首先要打通數據，即企業通過建設一個統一平臺，通過一定程度的自動傳輸與自動處理，將標準化之后的數據匯聚在一起。例如進銷存與財務系統自動傳遞數據且生成票據，同時通過數據大屏以可視化方式呈現數據。數據平臺也能幫助企業利用統計規律和科學實驗去更好地認識商業環境，發掘規律，從而指導實踐。

再后是智能化，在信息化使得企業可以預測和模擬未來的基礎上，逐步實現通過算法智能化地進行最優決策。通過實時的高頻的自動決策，更好地應對多變的環境下的用戶需求。

數字化-信息化-智能化，是一條清晰且確定的數字化轉型路徑。絕大多數企業都有一定程度的數字化，而建設信息化的統一平臺是當前主流需求與主流階段。???????

共識三

變革前置。即在數字化平臺建設前，以科學、主流、經過檢驗、符合常識的管理流程，對企業因歷史原因造成的各種“特色”流程進行梳理和重構。如果沒有這一步，統一平臺只會因個性化而不斷妥協，最終因過于復雜且無法兼顧各方利益而難以順利完成，轉型失敗……這涉及到原有各個系統的改造，更重要的是涉及企業內現有權力和利益的重新配置。所以數字化轉型不是IT系統的問題，而是企業管理和經營是否從“特殊化”走向“正規化”的問題。???????

圖表 2：中國企業數字化演進過程

來源：整理制作

 

正因有了這些已知，未知也由此產生：

未知一

數字化轉型是一把手工程，但具體而言是指一把手該力排眾議、力挽狂瀾、親力親為？還是該抓大放小、識人用人、大膽放權？即一把手到底應該如何做？甚至一把手到底是指一個人還是指一群人？什么樣的組織結構能夠支持所謂“一把手工程”？???????

未知二

先僵化再固化后優化，是數字化轉型的“至理名言”，但真的遇到問題，例如“僵化后”掙錢的業務直接虧損，又該如何權衡與處理？???????

未知三

數字化轉型是企業“透明度”的全面提升，會涉及每個人乃至上下游企業的核心利益，在中國的經營環境中，如何運用“中國式管理”，讓整個組織能夠齊心協力，保障數字化轉型的順利實施？???????

原則是清晰、抽象、高度統一的。過程則復雜、瑣碎、不一而足。正因如此，了解企業最佳實踐的“前因后果”是做好數字化轉型的關鍵。

在中國信息化基礎較為薄弱、產業鏈數字化土壤較為貧瘠的農業領域，擁有150余家分子公司，業務涉及飼料、農牧、食品、生物工程等全產業鏈為一體，年營業收入超過150億元的鐵騎力士集團（以下簡稱鐵騎力士），在2019年開始，于“風云際會”下啟動了艱難的數字化轉型工程，其結果驗證了前文所提的“三大共識”，而過程也解答了諸多“未知”，值得詳細品來。

數字化轉型的動心起意

- 1 - 何為“鐵騎力士”

以四川“袍哥”文化為基礎，由“鐵哥們”聯想到“鐵騎”，技術出身的雷文勇先生1992年從體制內下海，在綿陽成立了“鐵騎力士”公司。3.5萬元，6位員工，主營飼料業務，鐵騎力士扎根農業，“農民的兒子”希望以土地和兄弟，成就一番事業……三十余年后，鐵騎力士已經發展到如今年收入超過150億元，擁有1.3萬名員工的全國知名農業與食品產業集團。

鐵騎力士集團分為幾大事業群，農牧事業群（簡稱ABG）以“鐵騎力士”為主品牌，旗下產業包括動物飼料、生豬、蛋雞等；消費事業群（簡稱CBG）包含兩個主品牌，其中以“圣迪樂”為主品牌的產業包括生鮮雞蛋、蛋制品，以“優食谷”為主品牌的產業包括預制菜、優質生鮮、休閑食品、醬鹵食品、腌臘食品等。客戶群體包含toB和toC，銷售通路包含戰略客戶、區域銷售、經銷商或渠道商、全渠道電商等。

從企業不同發展階段中由前向后提煉關鍵詞，可以看到鐵騎力士成長的簡史：

“一個家庭、一支軍隊、一所學校”

→ “科技是我們的命根子”

→ “產品就是人品”

→“品牌 + 標準 + 規模” 

→ “建開放化、品牌化、國際化的鐵騎力士” 

→ “客戶價值為先，奮斗者為本、生態共享為重” 

→ “以全產業鏈為一體，技術、人才為核心，

品牌、資本為兩翼” 

→ “產業鏈協同、價值鏈拉通、經營透明”

時間如長河，伴隨改革開放與經濟發展的大潮，鐵騎力士一群人、一輩子、干一件事，核心團隊不忘初心，其管理與經營模式，也在不斷沉淀、迭代和向前優化發展。

在多年的企業經營中，創始人雷文勇先生的胸懷與領導力，結合鐵騎力士名字本身所反映的企業文化，一大批管理人才與技術人才聚集在集團產業之下，對雷總為代表的組織向心力、對食品事業發展的內驅力、對“優食，與世界共好”這一企業使命的凝聚力，加之百億向千億邁進的發展愿力，推動鐵騎力士集團來到了數字化轉型的十字路口。

圖表 3：鐵騎力士業務板塊及發展規劃

來源：訪談整理

 

- 2 - 緣何開始數字化轉型？

2018年初，一位高管加入鐵騎力士，分管財務工作。他有著多年大型企業管理經驗。此時鐵騎力士擁有一百多家分子公司且從事不同領域，母公司日常也有大量業務，三十年的發展歷史，讓各個板塊甚至各個分子公司都使用著不同廠家、不同版本的各類信息化系統。這位高管表示：“僅從財務角度考慮，我提出一個課題，希望建立集團統一的財務信息平臺。”

這一提議很快得到領導團隊的積極響應，除了雷文勇董事長，包括分管人力資源、分管信息化的負責人，以及總裁、執行總裁等主要領導在2019年4月坐下來，討論如何選型、如何推進。

“2012年我們有過這方面的一次嘗試，當時是想引入一家國內知名軟件企業的ERP系統，但結果并不理想，軟件系統本身肯定沒有問題，但實施過程中，一方面是我們自己的需求總是不能鎖定，一方面對方公司也處于轉型期，人員頻繁變動，最終沒有完成項目。”一位高管把歷史上“踩過的坑”展示出來：“當然成功的例子也有，2017年前后，我們飼料事業部在局部做了一個輕量化但統一的信息平臺，確實有效果，這也引發我們對信息化的思考，教訓如何總結？經驗如何吸取？同時全局的信息化系統該如何建立？”

由于一方面有歷史上“踩坑”的教訓，一方面對整個事情的結果和過程基本靠“想象”，這次交流，大家各有各的思路和想法，顯然難以達成一致。

2019年4月17日，當天剛當選四川省科協副主席的雷文勇，坐晚班飛機到廣州，參加長江商學院組織的企業參訪。在薛云奎教授的帶領下，雷文勇及一眾企業家，在2天的時間里深度參觀了一家長江校友企業。該企業從事家電制造，是全國知名品牌與領軍企業（知名企業與案例主題無關，易形成主觀意識，故略去企業名稱）。

“這家企業的業務粗線條來看也是研發-生產-銷售，也是有上下游龐大的供應鏈，還有很多合作伙伴，整體的模式和我們相似，而參觀看到其數字化轉型后的管理系統，我一看就知道是第一流的東西。”雷文勇回憶表示：“在長江的學習，我知道數字化是當下的趨勢和未來的方向，這是非常明確的，所以這次參訪讓我仿佛找到了坐標。”

 

- 3 - 一群人的“一把手工程”

回來后，雷文勇馬上安排高管團隊去集體學習交流。于是行程幾經協調后，包括上述參與討論的高管們一行數人，計劃用一天的時間去該企業進行了交流（包括往返時間）。雷文勇聽聞后立刻“否決”了這個計劃。

“這么短的時間怎么行？帶上對口部門的負責人，都去，認真學，做深度交流。”在這樣的安排下，雙方都做了進行深度交流的認真準備，于是鐵騎力士一行數十人（包含高管團隊及向下兩級的負責人以及相關領域骨干員工），在這家校友企業里從早到晚的認真學習了3天。商學院構建的校友平臺，非競爭行業，雙方一把手的直接指示，讓這次調研與參訪深入又具體。除了高管團隊，各對口部門負責人都在這次調研中看到了差距，但也明確了目標，對數字化轉型后的成果和過程不再是“想象”。

回來后，雷總立刻與團隊開會，就講學習心得……“人家企業通過數字化轉型，一個工廠增加了幾倍的產能和產值。這都是效益”、“人家的人力資源是有運營概念的，可以把握人力投入與產出的量化關系。”、“人家的退貨率可以降低十多個百分點。如果我們也可以，那意味著單個條線就有上億元的利潤”……本來計劃一個半小時的會議，一直持續了五六個小時。

雷文勇表示：“大家發言都很踴躍，還很興奮，除了高管團隊以外，各個部門的負責人都通過這次學習和討論形成了共識，我覺得這次搞數字化的基本條件算是具備了。”

共識達成，負責財務的高管向雷總申報預算。雷文勇面對“千八百萬”的預算，向團隊提出反問：“如果未來10年，我們是一家年收入過千億的企業，你們從未來看現在，所謂‘從月球看地球’，這個項目會選擇什么合作伙伴？使用什么系統？現在花出去的錢是費用還是投資？”

最終，帶著上億的充足預算，鐵騎力士在2019年5月份確立了實施數字化轉型項目。“團隊的共識”、“想象變為具象”、“從未來看現在”，雷文勇一個人的“一把手工程”成為一群人的“一把手工程”……項目開始前，團隊確立了3個大的原則：

1、一切為轉型項目讓路，包括雷總找人或安排業務上的工作，如果與項目沖突也要改時間。

2、原計劃3年完成，雷總要求做事必須一鼓作氣，2年是合適的周期，最好1.5年搞定。

3、先做流程變革，再做系統實施。先通過咨詢，梳理管理和經營流程，再進行系統的開發與部署。

雷文勇總結這一階段時表示：“我們企業文化最初就是倡導‘一個家庭、一所學校、一支軍隊’，所以這種共識的形成是具備基礎的。但這種文化也帶來了以往的管理是以情感為紐帶，沒有將其上升到以企業價值為紐帶的層面。而企業向下一目標發展時，要標準化、要有體系，要透明。我不認為這是對立的，企業做大了，效率提高了，透明了，反而會少了摩擦，我們的情感紐帶會更為牢固。”

“勢道術”與“天時、地利、人和”

- 1 - 規劃先行

前人的經驗，在數字化轉型中非常重要。團隊參訪和學習過的校友企業，本身因為數字化轉型的成功，成立了專門的數字化轉型部門與業務，可以對外做輸出與輔導，公司化獨立運營。尤其是其團隊不光有IT系統經驗，因為脫胎于制造業特大型企業，所以同時了解企業的業務流程和具體運轉過程，雖然一個是制造業，一個是農業，但大量經驗可以復用。

此外，為了避免未來與已有系統的供應商之間的協同問題，雖然相識不久，并不具備其他供應商那樣多年的合作關系，雷文勇也明確指出，整個事情由該咨詢企業“總包”，在頂層架構上確立了負責機構。

于是基于雙方有較高的契合度及合作模式的確定，2019年8月開始，鐵騎力士首先通過咨詢的方式，與該團隊合作，共同規劃整個數字化轉型的“藍圖”。

圖表 2：產業鏈示意圖

來源：企業提供、訪談整理

 

簡而言之，通過藍圖的規劃，鐵騎力士發現要實現數字化轉型目標，要解決以下幾個方面：

業務流程不規范

例如采購這個復雜的事情，就基本沒有建立現代企業的管理流程。過往依靠經驗、信任等感性元素去推動，簡單的幾級簽字來完成流程，甚至同一個人同時承擔采購和審批。這樣的例子非常之多，這種情況下企業的“地基”只能蓋出當前高度的“建筑”。當業務量變大，企業想要再上層樓時發現很難支撐，甚至這棟建筑“岌岌可危”，所以企業發展的所謂“天花板”往往不來自市場和需求，而是首先來自管理，即原本的這套“操作系統”無法運行和處理更多的任務。

數據標準及數據源不統一

例如崗位名稱不一致，幾十年的企業歷史讓N個人的團隊卻在系統里出現2N多個的職位名稱，產品也是如此，有的系統里叫學名、有的則叫俗稱甚至當地本土稱呼。再例如各個業務單位的經營數據與集團算匯總數據總是存在“差異”，原因是銷售收入的確認方式存在差異：有的按訂單算、有的按發貨算、有的按回款算。

系統不聯通，決策缺乏支持

各個獨立系統之間數據并沒有打通，一個簡單的財務統計都可能耗費幾天或者幾周的時間，其中大量人工操作會降低效率并產生錯誤，決策自然不及時甚至失準。

以上種種其實是很多企業共同面臨的問題。鐵騎力士認為，此次數字化轉型，核心在于“變革”。如果只是單純把原有的規則變成電腦上的程序，這不是數字化轉型。采購、生產、庫存、銷售、供應鏈、財務、人力資源等等條線，都需要先梳理流程，修改不完善的，建立不曾有的……就像華為公司，花費數十億美金學習現代企業的“規范動作”。

這套所謂“規范動作”，其實就是企業管理和經營價值鏈中每個任務應該如何去協同完成，即所謂“正確的做事”，在此基礎之上也會更大概率“做正確的事”。這種“規范動作”雖然不同行業、各有流派，但無一不來自世界范圍內管理學界的研究成果與成功企業最佳實踐的反復碰撞得以驗證、流傳、固化……雖然其背后折射不同的企業發展價值觀，但將其引入的本身，就定義和擴展了企業自身的價值觀。

鐵騎力士認為，數字化，相當于修橋建路，但如果你本身還在駕駛馬車，這種改變不會帶來什么效果。馬車很快會發現自己還是在土路上更舒適。所有投入最終結果只能是南轅北轍。所以變革帶來流程重塑，由此引發企業整體經營管理水平的提高，這才是真正目標……很關鍵的是，數字化轉型是實現這一目標的最佳路徑，其明確的目標和很具體的效果，非常適合用來啟動這一變革。“相當于指著一輛新車說，有路你就能開上，投入這場建設的熱情自然高漲。”

 

- 2 - 執行與保障

2019年底，鐵騎力士認可和驗收了規劃藍圖，并以“533”為項目命名。即：

5大領域

研發、營銷、供應鏈、財務、人力資源

3大變革

產業鏈協同、價值鏈打通、經營透明

3個一

一個鐵騎力士、一個夢想、一個體系

鐵騎力士方面，成立了“變革領導小組”和“變革辦公室”，數字化轉型項目明確為集團“1號項目”。服務公司方面，鐵騎力士是該公司當前“第一大單”，同時鐵騎力士此次是大規模、徹底的更新流程與系統，在整個農業領域乃至業界都是獨一份……等等因素疊加，相關資源都在對項目進行傾斜。疫情的襲來在這時也“變危為機”，相當于一次“封閉開發”，各類日常事務大量減少，高管、部門負責人、執行層面員工可謂“凝神靜氣”，從流程變革開始，一步步推動“533”的項目計劃實施。

遵循服務公司提供的項目實施相關方法論，鐵騎力士首先確定公司副董事長兼新興業務事業部總裁雷博擔任整個項目的“Sponsor”,同時配置總裁、執行總裁及幾位副總裁協助，根據方法論明確其職責。隨后對重點模塊按照規劃藍圖，進行項目職責的分工，確定如客戶模塊、供應商模塊、財務模塊等的“Sponsor”及下一級細分模塊的“Owner”。（具體如下圖）

圖表 5：相關計劃及項目組織（僅示意）

來源：企業提供、訪談整理

項目組織圖中各模塊或項目中設置組長、副組長、組員等角色，明確人員。本圖略。

春節過后，2020年開年，鐵騎力士從業務及各職能部門抽選了業務精英數百人，作為各個項目的owner或再向下一層了解具體業務流程與操作系統的PM和“金種子用戶”，跟隨項目進度陸續聚集在成都市雙流辦公區。

在整體節奏上，項目組首先對管理和經營流程進行全面梳理——如同裝修房屋一樣，服務公司會拿出相關通用的標準流程，鐵騎力士方面根據自身業務的實際情況提出自己的想法，服務公司進行結合，再一個模塊、一個流程的設計與確認所有內容。這一階段結束后，進入系統選型及開發階段。完成開發后進行聯調及集中的大規模UAT（user acceptance testing）測試。最后分批驗收與上線。整個過程人員跟隨進度入場，最多時有上千人為“533”項目進行集中辦公。

相對而言，經歷過2012年的教訓，鐵騎力士對于這種集中人員開展大型項目實施的挑戰，有一定經驗和心理準備。變革領導小組認為：

1、流程提效，一定會對相應崗位產生替代和精簡，員工會動手設計“革自己命”的流程么？這種矛盾如何解決？

2、變革是“破舊立新”，溝通過程一定會產生各種矛盾，團隊需要“泄壓”和出口。

3、各個條線的骨干人員集中來實施項目，但其本身的工作不能耽誤，這就會導致白天忙項目，晚上忙工作，工作量倍增，這必然需要相應的“后勤保障”。

4、這種規模的項目一定是公司和顧問團隊共創的結果，創意、建議，尤為重要，如何調動人員的積極性？

針對這些問題，鐵騎力士給出了解決辦法：

針對問題1，明確政策，參與項目實施的人員（例如各個“金種子用戶”）崗位如工作表現、成果突出，公司在職位晉升、薪酬上漲時優先考慮。未來系統上線后，要向全集團及產業鏈合作伙伴宣貫，核心員工將成為“老師”，向各級部門講解和培訓如何使用系統，享受榮譽也要配得上這份尊重。

針對問題2，每周三晚全員聚餐，可以喝酒，可以喝醉，如果喝醉后影響第二天工作，可以免予處罰。（在實際執行過程中，基本沒有出現因喝醉酒耽誤工作的事情發生。）

針對問題3，除了一日三餐“伙食標準翻倍”，晚九點夜宵+“美玉子”溏心蛋供應，特批相當數量的項目獎金，定期發放，領導不參與分配，分給員工。

針對問題4，設立系統，全員可以提出好的想法或測試出現的問題，PMO辦公室做判定，當天確認，每周公示，根據建議或問題的價值給予獎勵，相當于“商鞅立木為信”，每周會有幾百條建言建議，其中20%左右的建議獲得現金獎勵。

類似的例子還有很多……這些措施不會出現在數字化轉型的標準、規范、思考框架或文章與教科書中，但卻真實存在，真實的保障了數字化轉型項目的順利實施。鐵騎力士認為：“一切都是人做出來的，士氣一定要鼓舞、思想一定要堅定，否則人員離職或消極應對，千里之堤將潰于蟻穴。”

 

- 3 - 風險與應對

如果說以上問題是一些數字化轉型中需要關注的細節，則在具體的流程變革與系統開發及實施中，風險與困難如影隨形。此次數字化轉型，鐵騎力士在五大領域升級改造及貫通25個子系統，項目工程量巨大。鐵騎力士表示：“項目進行過程中，顧問有三百人左右，員工有六七百人，最多時上千人齊聚在一個辦公場地，對大量問題進行分析，對大量流程進行梳理，對大量系統進行改造與測試，這一過程隨時面臨挑戰。”

典型挑戰：

具體問題	應對措施
1、協作與組織（棘手程度A）： 例如：甲方（鐵騎力士）、乙方（總包公司）、丙方（各系統的公司），總難免出現三方都覺得某件事是其他方的責任或工作，PMO辦公室也往往擔心推動力度過大。 例如：“總包”與“分包”之間都根據自己做項目的方法論來劃定責權，這就導致出現“中間地帶”無人負責。 例如：合同是“包干項目”，服務公司卻因為溝通與理解問題，要“加錢加人”。 例如：人員不得力，成為堵點甚至障礙。	PMO辦公室及時發現問題，以真誠交流的態度，召集各方高層會議，找出問題，明確解決辦法。“項目管理在剛猛和無力中找好平衡，過程中不斷加強管理，對不合適的人及時‘換將’，團隊會看得到，很快拉起項目管理的強度。” “三方高層級專家到場，各自往前‘走半步’，探討中間地帶如何處理，兩天的會議把問題全部理順。” “深度交流后，對方高層出面拍板，需求是合理的，不需要追加預算。” “要求對方及時換人，不能是‘學徒工’，通過換人及時解決問題。”
2、規則的適用性（棘手程度A+）： 既然看中了咨詢方的經驗，就難免引入其成熟的項目，但自身的業務模式存在差異，生搬硬套會出大問題。 例如：成熟經驗是進行“產銷分離”，生產和銷售各自專注，這需要在現實和系統中將企業拆分為兩個法人主體，并對應稅法財體系。但制造業是幾個銷售中心可銷全國，而飼料則具有明顯的銷售半徑。 同時農業供應鏈中，或者是商超等渠道要求產品必須來自于“原產地”，或者是國家對來自生產基地的農產品銷售有稅收優惠。 對不同行業的稅務問題不了解，生搬硬套“產銷分離”導致項目實施中花了一個月時間來配置參數，但財務估算發現光一個業務板塊就要新增超過3000萬稅款。	如何面對書本上或案例上反復講的“先僵化再固化”的行業通識？ 通過“產銷分離”項目所暴露的問題，鐵騎力士看到，先進的管理經驗也要考慮到行業和專業領域的特殊性。 但同時，企業和項目自身，也要適應性的吸收先進的經驗，不能一味否定，這體現的就是企業的智慧和價值觀。 以“產銷分離”項目為例，最終采用虛擬分離的設計，既實現了管理上的產銷分離，產量和銷量均大幅提高，同時也并沒有影響供應鏈的習慣和稅收政策。 這一過程要發揮團隊智慧，如果“一意孤行”，整個數字化轉型項目最終一定會因為對業務產生巨大障礙而最終擱淺。
3、系統選型錯誤（棘手程度A+）： “資金管理系統”是統籌全集團的所有資金計劃，包括融資、結算、應收應付等等的核心系統。選型時帶了“感情色彩”，選擇了咨詢公司自研且有成功經驗的現成系統。 但一直到了各系統聯調階段才發現，該系統設計時由于所謂“專業化”，導致高度集成而與其他系統連接的能力很弱，比如無法銜接銷售數據從而形成回款計劃。無法與HR系統連接形成工資的資金安排等等。 究其原因，該系統在原有企業使用，由于外圍與其對接的系統都是該企業經歷過數字化轉型后“配齊”的具有較高一致性的系統，所以可以順利對接。這在鐵騎力士自然不適用。	由于系統之間的貫通問題會在中后期暴露，所以對整個項目的完成帶來很大挑戰。 承認失誤，及時發現，及時匯報，最終以實事求是的態度和勇氣，撤下該系統，重新選型，在幾大供應商里最終選定適用的產品。 原供應商也及時認識到問題，“及時認輸”。并配合重新選型。 “這是我們整個項目里唯一的一次出現嚴重后果的挑戰。”

來源：訪談整理

 

這些風險與挑戰，鮮活而具體，同時也具有代表性。“533”項目在鐵騎力士，依靠“眾志成城”，排除各種風險與問題，有序地向前推進。最終在大范圍高要求的嚴格測試下，有序的逐步實現上線，完全部署到正式環境，鐵騎力士的管理和經營水平大幅提升。

“533”項目總指揮，在總結具體實施中的成功要素時認為：一把手的支持、團隊的共識、校友企業的那家服務公司給力、員工吃苦耐勞齊心協力……還有疫情實現了“封閉開發”、帶來了“心無雜念”。

圖表 6：“533”項目時間軸及總結大會照片

來源：訪談整理

 

通過盤點，“533”項目基本實現了通過在研發、營銷、供應鏈、財務、人力資源這五大領域的變革與數字化，實現了三個目標：

產業鏈協同

以飼料、養殖為產業基礎，打破各業務板塊之間的壁壘，實現客戶、供應商等資源共享，實現產業鏈上下游之間的產銷銜接。

價值鏈拉通

以OTC、PTP、IPD、ICP為核心主干道流程，打通各職能模塊的孤島，挖掘每個流程控制點的價值。

經營透明

構建數據運營駕駛艙，實時反映各業務經營結果，支持經營決策，實時控制經營風險。

 

由此帶來了三個顯著變化：

一個鐵騎力士

從集團總部到事業部到分子公司到各業務單元能夠一以貫之，上令下行，以集團利益最大化為目標高效執行。

一個夢想

每一位事業伙伴都相信企業的愿景，愿意共同擔負使命，擁有共同的價值觀，能夠依靠強有力的自驅力為實現目標而努力。

一個體系

建立較高標準的經營和管理體系，統一的規則和標準，統一的流程和數據，構建支持高質量增長的堅實底座。

圖表 2：產業鏈示意圖

來源：訪談整理

 

- 3 - 成果與未來

2022年，帶著“回訪老客戶，尋找新商機”的想法，原合作公司的一位項目負責人來到鐵騎力士，他看到了數字化變革給企業帶來的效率與機遇。鐵騎力士項目是當時該合作公司歷史上最大的“一單”，完成后全員“升職加薪”，可謂贏得滿堂喝彩。而這位回訪的負責人也在雷文勇的感召下，加入鐵騎力士，并成為旗下知名品牌“圣迪樂”的運營總裁。

“操作著自己親手搭建的系統，感覺非常美妙。”他到任不久，就通過“533”項目帶來的數字化優勢，將原本圣迪樂雞蛋在某一大型渠道的退貨率降低了近4倍，并且還有持續改進的空間。退貨率的降低帶動渠道合作的深入，一段時間后，圣迪樂在該渠道的銷售收入增長了近3倍。通過數字化轉型，僅僅該渠道的經營改善就為企業帶來了顯著的效益增長。

“為什么退貨率能壓下來？數字化是這樣起作用的”，他解釋：“這家渠道的特點是二三線城市網點很多，同時SKU非常多，這就對物流有要求，對促銷管理有要求，圣迪樂的鮮雞蛋嚴格按30天保質期，那么原本物流要五六天，上架兩三天，再擺放五六天，正常的促銷活動跟上五六天，算下來已經開始要準備退貨了……而且最后這個階段還要去打折甩賣，對整個營銷體系和品牌管理都會產生負面因素。”

在“533”帶來的流程變革與數字化系統加持下，這一切都被加速和提效。一方面，物流、上架、促銷的時間大幅度縮短，這就留出了更多的上架銷售時間。一方面，數據的呈現和推動，讓渠道方和圣迪樂的管理者，都能及時看到銷售數據和庫存數據，管理動作自然會及時跟上，“數據會追著、推著企業作出決策，拿出行動”。同時，以往“打個退貨報告，領導簽字就能退，現在則有完備的退貨及降價審批流程（關聯財務系統），有績效的評價流程（關聯人力資源系統），有集團維度的經營指標體系……即對團隊而言，管理漏洞‘堵住了’，經營要求‘推著走’，有數可依‘拉著走’……這種管理水平下可以想見業績的大幅增長。”

還有另一個巨大的收獲在于，鐵騎力士的“533”項目貫穿了5大條線，涉及25個子系統，在生產端，數字化系統和智慧農業的相關技術持續加持，每只雞的飼料耗損減少了，產蛋量增加了，圣迪樂擁有1500萬羽優質蛋雞，產品持續熱銷，單圣迪樂版塊每天由此就增加了大量產值。

圖表 8：鐵騎力士禽養殖產業鏈相關系統（僅示意）

來源：資料整理

很多企業都面臨深挖主業還是尋找“第二曲線”的選擇，核心都是為了擴大收入，增加利潤。而本質則是管理和經營水平的“配稱”。從百億到千億，必須在管理和經營上“打通任督二脈”，依靠現代化的企業管理流程與制度，依靠現代的數字化系統，基本盤升級后，“首先自身的功力會大漲，其次再練什么功夫都快”，創新的業務模式、商業模式，思路自然會打開，或者說，宏大的新業務構想才有實現的可能。

由于鐵騎力士業務規模較大，涉及業務板塊較多，原有管理模式較為傳統，因此，此次數字化轉型項目帶來的改變是巨大的，雖然不一而足，但“單項”+“合力”，給鐵騎力士的管理和經營帶來很大改觀。鐵騎力士還將原本拼音縮寫的英文名稱“TQLS”改為“techlex”，詮釋“一家數字+科技的農牧食品企業”，并凸顯數字化的現在與未來。

據相關機構通過問卷向112家企業進行的調研結果顯示，數字化轉型的過程和成果具有一些共性：

圖表 9：企業推薦數字化轉型為本企業帶來的最大競爭優勢和切入點

來源：《2023中國企業數字化轉型研究報告》,清華大學

共性的預設答案的統計，還不足以深入反映真正的企業家眼中，數字化轉型對企業產生的真正價值。對此，雷文勇認為：

首先，數字化轉型，是鐵騎力士從百億向千億發展過程中的一個里程碑事件。過去我們有180家分子公司，現在150家，整體數量減少，但是質量提升，管理效率提升，經營效益提升。

其次，鐵騎力士成為一個更加透明的公司，透明帶來開放。之前所有的高管都是自己培養的，是“一群人一輩子一件事”，現在我們讓社會各界的精英進入這個行業。

由此，鐵騎力士成為了一個真正的社會性企業。社會性企業就可以向外連接，例如帶動產業鏈上的中小型企業共同走向未來，由此就能“再上層樓”。

這也正是鐵騎力士的未來發展模式，雷文勇希望通過鐵騎力士的平臺、能力，鏈接前后端產業，發展品牌生鮮、肉制品業務。通過自建門店、分銷渠道、客戶定制、電子商務觸達用戶，實現前后端協同發展……這是一種生態共享的發展模式，鐵騎力士稱其為“優食谷”。當前已有“土門趙鴨子”等等區域化品牌通過這一模式獲得了數倍的業務增長。

圖表 10：優食谷模式（僅示意）

來源：資料整理

綜合而言，自2015年我國首次在《國務院關于積極推進“互聯網+”行動的指導意見》中提出了“互聯網+”行動計劃，并將“數字化轉型”作為七個重點任務之一。2017年“數字經濟”寫入政府工作報告……十年間，“數字化轉型”及相關概念伴隨“兩化融合”、“工業4.0”、“AI”、“數智化”等理念的漸進和流行，在中國企業界如火如荼的開展起來。

圖表 11：各行業數字化程度

來源：甲子光年智庫

在這其中，農業領域相對其他行業，更加存在企業及產業鏈上下游數字化基礎薄弱、數據難收集、產業專業人才缺失等問題，所以農業領域的數字化程度始終大幅落后于其他行業。這一局面的突破很有可能要依賴核心企業、領軍企業成功的實施數字化轉型項目：

1、降本增效，將通過市場機制進行傳遞，改變競爭環境，促進其他企業加碼數字化轉型。

2、重點企業對上下游的協同要求，會推進產業鏈的數字化發展；

3、頭部企業通過新的商業模式，整合分散的中小利益方，將高效的把“數字化管道”建設進產業生態之中。這種商業模式創新在模式創新同樣相對匱乏的農業領域，也許會產生一定程度的后發優勢。

圖表 12：龍頭企業帶動農業數字化（僅示意）

來源：鐵騎力士、資料整理

談及未來，鐵騎力士的數字化轉型還將持續，每個條線、每個系統都在逐步上線或升級迭代，同時企業的商業模式創新也將有巨大潛力。例如“優食谷”模式，例如核心企業帶動產業鏈協同發展的模式……也許很多當前看起來很困難、不可能的事情，在數字化轉型的過程中，都將變得簡單，甚至在回過頭時，成為一種理所當然，成為一種“輕舟已過萬重山”。

聲明

本文摘編自案例《以實踐解答未知，詳解鐵騎力士集團數字化轉型之路》（案例編號：2024-6-1-559-1）。部分內容有刪減。案例由長江商學院運營管理教授朱陽指導，案例中心高級研究員王小龍撰寫。該案例僅用于課堂討論，而非管理決策或活動是否有效的證明。本案例版權歸長江商學院案例中心所有。

*案例簡版《從百億邁向千億 農業數字化轉型的“鐵騎力士”樣本》，發表于《中國經營報》2024年08月12日第32版商業案例