好的戰略，能夠將組織的資源、能力與外部機會相結合，創造出超越競爭對手的優勢。放眼中外，縱橫商海的優秀企業概莫如是。

11月17日，打造戰略驅動的組織——長江DBA九期班走進了中國西部地區產業發展與科技創新核心城市——西安，深入探討如何讓戰略不斷驅動組織創新升級這一主題。

見賢思齊、取法乎上。在全天豐富的實踐課堂中，企業家學者一連參訪了三家在各自領域做出突出成績的企業，它們分別是陜西最大民企、全球最大光伏企業隆基綠能，九期班趙黎明同學所在的西部地區著名律所海普睿誠律師事務所，以及九期班王亞龍同學所在的專精特新“小巨人”、國家級制造業單項冠軍萊特光電。

知行合一、追本溯源。參訪中，企業家學者們聆聽了長江DBA副院長陳宏教授及三家企業創始人、高管人員進行的深度分享，并在之后的互動交流中共同探求戰略對組織的重要驅動力，探尋企業創新活力之源。

從光伏巨頭隆基綠能

看企業戰略、眼界與選擇

戰略關乎選擇。戰略管理學家理查德·魯梅爾特在經典著作《好戰略，壞戰略》中指出，好的戰略必須戰略聚焦，而戰略聚焦的第一步就是“放棄”。

這與隆基綠能的戰略吻合，隆基綠能創始人李振國亦曾說過：“隆基所有的戰略，其實都是在研究不做什么，而非要做什么。”

本次實踐課堂的第一站就到訪了隆基綠能。隆基致力于成為全球領先的太陽能科技服務公司，以此為戰略愿景，穩坐全球最大太陽能公司位置。

在光伏賽道上，當別人都做多晶硅時，隆基綠能早早看準未來，選擇更難的賽道，做單晶硅。其單晶硅片占全球約40%市場份額，亦是行業標準與價格制訂者。其太陽能電池和組件也多年蟬聯全球出貨量第一，同時還在不斷探索包括氫能裝備在內的工商業光伏解決方案、大型地面電站解決方案等。

隆基10年增長90倍，復合增長率60%，如今依然快速增長，其在全球光伏業所形成的絕對領先優勢，離不開公司強大的研發投入與研發能力，以及強大的戰略定力。

DBA同學們參訪隆基綠能

實踐課堂上，長江商學院管理科學教授、DBA項目&美洲市場副院長、清潔能源與碳中和發展研究中心主任陳宏教授首先從清潔能源的重要性、光伏市場前景、清潔能源發展主要瓶頸及技術解決路徑等方面，就清潔能源領域的關鍵問題進行了詳細梳理。

陳宏

長江商學院管理科學教授

DBA項目&美洲市場副院長

清潔能源與碳中和發展研究中心主任

伴隨著每次工業革命，對于能源的需求都是指數級別的增長。目前人類正進入新一輪AI驅動的工業革命，將產生大量的能源需求，隨著地球上存量能源越用越少，加之全球矚目的環境目標，可再生能源發電量未來占能源發電總量比例將會非常高。

陳宏教授表示，目前可再生能源的成本已降至較低水平，前途可觀，其發展的主要瓶頸在于提供儲能方案，從而解決供需匹配問題。

以光伏發電為例，光伏發電時間不可控，只有白天可發，天陰時也有問題，此外能源需求的季節波動強。種種現狀下，就需要長期穩定的儲能方式來解決上述問題。而2021年全球儲能能力覆蓋可再生能源（不包括水電）的比例僅萬分之二。

他表示，目前一般認為大規模儲能能夠使用的能源載體是氫，但氫能發展面臨諸多挑戰。隨著技術能力突破，這些挑戰中，低成本、清潔制氫已不是問題；燃料電池的成本大大下降，已不是主要瓶頸；最大的瓶頸是儲能基礎設施。在此方面，陳宏教授為大家詳細普及了物理儲氫（及其局限性）及化學儲氫方法，特別是液態有機儲氫技術，帶領同學們深刻認知了清潔能源發展面臨的挑戰及技術解決路徑。

往寬處行，往細處去：萊特光電的戰略選擇

戰略是目標、軌跡與意志的統一。

本次西安深潛，長江DBA師生也到訪了中國西北地區另一家在OLED終端材料領域做到行業領先地位的企業——陜西萊特光電材料股份有限公司。

DBA同學們參訪萊特光電

萊特光電正是以成為新材料領域領航型企業為發展愿景，在一步步選擇中朝這個方向邁進，成為了代表中國制造業領域專精特新能力的支柱企業之一。

王亞龍（左一）

DBA九期班同學

萊特光電董事長

2010年，王亞龍及其創業伙伴們看到了OLED顯示的歷史性機遇，籌建了萊特光電這一中國OLED終端材料領域領航型企業。經歷了2010年到2016年的坎坷創業，通過不斷研發創新，突破國外專利封鎖，萊特光電在2017年迎來了里程碑式的事件——公司當年通過了京東方的供應商認證，實現OLED終端材料自主專利產品的批量供貨，自此打破國外材料廠對OLED終端材料市場的壟斷。

如今萊特光電憑借研發實力、產品優勢、服務優勢為京東方、天馬等多家OLED面板客戶提供高品質自主專利產品及技術支持，是中國OLED終端材料領域產能規模及出貨量領先的龍頭企業。經過多年的研發積累，公司形成了從專利分析、材料結構設計、材料制備、高純度升華、器件制備到器件測試的完整的產業布局。公司2022年3月在科創板正式掛牌上市，確立了專注于OLED終端材料領域中國“第一股”的地位。

產業方向的選擇很重要，這決定了一家企業的成長天花板和未來走向。萊特光電創始人王亞龍分享了他的產業選擇方法論。

第一，要選擇大產業，往寬處行；

第二，在大方向中找到細分市場，切入點越小越好；

第三，要掌握核心技術，業務毛利要高，而為抓住核心技術，一般需要走到產業最上游，越往上游走，越具備核心競爭力；

第四，企業還需要一定的寬度，垂直整合后的企業已具有核心競爭力，但如果沒有一定的寬度，依然會比較單薄，應在現有業務基礎上進行業務擴展。

萊特光電在產業方向、技術定力、業務拓展方面充分體現了這套方法論。萊特光電的發展策略首先是以OLED終端材料作為主體，希望實現OLED屏中OLED有機材料核心功能層材料的系列化發展和客戶全覆蓋。在技術突破上，一個OLED屏大概有6個功能層16-17種有機材料，萊特光電OLED終端材料涵蓋了紅綠藍三色發光層材料、空穴傳輸層材料、空穴阻擋層材料和電子傳輸層材料等核心功能層材料，目前公司重點布局了紅、綠、藍三色主體材料和發光功能材料，已實現發光層材料中Red Prime材料、Green Host材料兩款材料的量產供應，還有Red Host材料、Green Prime材料、Bule Host等材料在客戶端進行驗證測試。公司形成了多樣化及系列化產品布局，市場空間和成長前景巨大。

同時，依托研發和產能實力，深耕醫藥等的中間體業務，開拓出更大的市場。

在萊特光電之外，王亞龍先生另有的幾家控股公司（重慶宇隆顯示電子領域和特萊晶高純石英砂領域）的業務也在各自領域穩扎穩打，積累起一個又一個優質客戶。“我們的幾個產業都有行業內比較大的核心客戶，都是我們的長期合作伙伴，每個產業沒有大客戶的支撐都是很難成長的，要體現自身價值，才能跟客戶長期合作，形成黏性。”

陳宏教授十分關注萊特光電這一戰略驅動的成功案例，他向王亞龍提出這樣一個重要問題：萊特光電如何在OLED屏發光材料領域做到國內領先規模？

王亞龍表示，能迅速做大市場規模，核心在于過硬的產品力與不斷迭代的技術研發實力。“目前我們整體的品質跟國外已經一致，隨著中國這個行業的成長、人員的成熟，國內技術開發的力量正在逐步趕超國外。”

萊特光電自主研發生產的Red Prime材料突破國外專利封鎖率先實現了OLED終端材料的國產替代，該材料也獲得了國家工信部認定制造業“單項冠軍”產品；目前公司正在布局的綠色、紅色、藍色三色主體材料和發光功能材料等新材料的研發供貨能力大幅提升，這些材料的技術難度相對較高，其中，公司自主研發的Green Host材料率先在客戶端實現混合型材料的國產替代，相關性能指標達到行業先進水平。

回歸初心，能夠幫助組織明確使命與價值觀，堅守于正確的道路上。談及做企業的初衷，王亞龍真誠地分享到，做企業不是為了做多大，而是為了生活去創業、奮斗。“共同做一份美好的事業，成就員工，讓自己和員工，以及家人與朋友過上快樂生活，就是這么一個簡單的目標。”

法律視角下的民企戰略：走進海普睿誠

在科技制造企業參訪之外，此次西安之行，企業家學者們也來到了中國西部地區著名律所——海普睿誠律師事務所。

海普睿誠成立于1993年，距今整整30年的發展歷程，不僅在西北地區，在全國亦享有知名度和美譽度。

海普睿誠擁有獨特的品牌優勢，這離不開其創始合伙人、長江DBA九期班同學趙黎明的戰略視野。對這家律所來說，律所之大不在于規模之大，而在于格局之大。趙黎明非常強調：“律所、律師一定要有利眾、利他的社會情懷。”

趙黎明

DBA九期班同學

海普睿誠律師事務所創始合伙人

 

在此次實踐課堂中，趙黎明就“關于民營企業發展的若干思考”進行了主題分享，從法律及制度構建的角度深深啟發了走在創業路上的企業家學者們。

民營企業家對國家經濟發展及社會進步創造的貢獻不能忽視。改革開放40年來，民營企業迅速發展，民營經濟具有“五六七八九”的特征，即貢獻了50%以上的稅收，60%以上的國內生產總值，70%以上的技術創新成果，80%以上的城鎮勞動就業，90%以上的企業數量。

然而，趙黎明指出，近年來社會上出現了工具論、退場論等言論，不利于保護民營企業良性發展，會對經濟發展產生負面影響。他提出要從法律上平等保護民營企業，依法完善民營企業產權關系，將“民營”改為“民有”，讓民營企業家有恒產從而有恒業、有恒心，以此激勵激發民營企業及企業家創業創新的積極性。

在民營企業的合規與發展方面，受制于沒有合規制度，或者合規制度不完善，一些中國企業在海外招投標受阻。“我認為，企業要真正長久良好地發展，關鍵要規范，而規范就是合規問題。”他表示。

在趙黎明看來，民營企業還必須注意股權結構治理問題及合同效力問題，并提升企業破產保護意識。

合同管理非常重要，它是管理之基、經營之本、利潤之舟、風險之源。趙黎明尤其強調，簽訂合同要注意模式，在什么商業模式下制訂什么樣的合同，比如，滴滴打車是一個商業模式，建筑業務是不同的商業模式。其次，要注意交易對象，與自己不對等的對象，不要與其簽合同。“交易對象很重要，人與人之間的交往要同頻共振，企業之間也是如此，否則就容易吃虧上當。”

通用電氣前CEO杰克·韋爾奇曾言：“一個企業的成功，不是靠短暫的突擊，而是靠持久的戰略。”對海普睿誠而言，其全部戰略圍繞“品牌、專業、信譽”而構建，真正地急當事人之所急，想當事人之所想，為客戶帶來極致的服務體驗。

此次長江商學院DBA實踐課堂所走訪的三家西北地區優秀企業，無一不是找對戰略方向、保持戰略定力的范例體現。此次實踐課堂也是長江商學院企業家學者項目緊跟商業發展趨勢，對企業管理理論進行落地實踐的又一次探索，相信會給長江DBA的企業家群體帶來不同維度的商業啟迪。