學習感悟

在長江DBA學習是一個非常愉快的旅程，這里不僅能聽到教授們的真知灼見，而且能有“從月球看地球”的高度，我愿一直待在這里“終身學習”。

“高度”是終身學習中非常重要的關鍵點，要實現“從月球看地球”不僅要看清整個世界，而且要清楚事物的過去現在未來和脈絡本質。在長江DBA的學習之路，就是世界頂級大咖帶大家“旋轉地球”、探索求真的歷程。這座“實踐課堂”不惜血本，讓每一個企業家學者與牛人對話、探討和經歷，最終獲得“不惑”的境界。另外一層的“高度”就是結交怎樣的人，在長江DBA，和擁有“有趣靈魂”的思想家們在一起，想不進步都難。

——DBA首二班同學

完美世界創始人兼董事長

池宇峰

 

《創意產業中共享式領導與團隊創新的關系研究》

作者：池宇峰

博士論文指導委員會

陳慧芬

新加坡管理大學

組織行為和人力資源副教授

 

王一江 

長江商學院

經濟學和人力資源管理教授

副院長

 

陳業偉

新加坡管理大學

戰略（教育）副教授

 

導師寄語

創新是社會進步的動力，如何促進創新是人類永恒的課題。該論文基于作者豐富的創意產業從業經驗及管理實踐，提出相應的理論模型——團隊信息分享與團隊效能感在共享式領導對團隊創新的影響中發揮中介作用，進一步針對共享式領導與團隊創新之間的關系提出若干假說，并運用問卷調查、量表測量及模型分析等方法，對假說進行了驗證，最終得出了具有啟發性的結論。

該論文有助于厘清共享式領導和團隊創新成果之間的互動關系——共享式領導并非線性的正相關關系，在創意實施階段的積極影響更大。這一發現對于如何激發企業中相關人員的創造性具有啟發性。

研究是智力的游戲，也是意志的考驗。池博士在論文的寫作過程中，做好了挨批評，被挑戰的準備，以認真，扎實的態度，投入了大量的時間和努力，最終論文達到了非常高的水準。

天道酬勤，此言不虛。

——長江商學院副院長
經濟學及人力資源學教授
王一江

 

論文摘要

盡管團隊創新對組織來說非常重要，但是促進團隊創新的條件并沒有得到很好的研究。本論文提出了一個理論模型——團隊信息分享與團隊效能感在共享式領導對團隊創新的影響中發揮了中介作用。論文使用兩階段、多方法和多源研究設計來檢驗該假設。論文提出，共享式領導增強了團隊信息分享和團隊效能感，進而形成了有利于創新的認知優勢和動機優勢。領導成員交換差異對共享式領導與團隊創新之間的關系具有調節效應，而創意周期對共享式領導與團隊效能感之間的關系具有調節效應。領導成員交換差異抑制了共享式領導對團隊信息分享和團隊效能感的積極影響，因為領導成員交換差異大，會增加團隊中所感知的不公平。

研究結果表明，團隊效能感對共享式領導和團隊創新之間的關系具有中介效應。相比于創意生產階段，團隊信息分享和團隊效能感對團隊創新的積極影響在創意實施階段更強。本論文通過確定共享式領導如何影響團隊創新以及何時影響團隊創新，為共享式領導的研究做出了貢獻。

 

研究課題：

共享式領導與團隊創新的關系

創新對于現代組織在快速發展和高度競爭的環境中提升競爭力至關重要，同時，團隊在現代商業實踐中扮演著越來越重要的角色，并逐漸成為典型的工作單元。提高團隊創造力以及有關創新的最佳方法，成為一項重要的研究課題。而共享式領導正在成為當代組織中的新穎、流行、主導的領導力模式，本論文正是通過理論分析和實證研究探討共享式領導對團隊創新的影響。

共享式領導，即多個團隊成員所承擔的領導力，而不僅僅是集中在被任命的單一團隊領導身上。當所有團隊成員全部參與領導力影響過程時，就形成了共享式領導。隨著高層管理團隊權力下放的趨勢，團隊成員越來越多地被要求主動承擔傳統的領導職能。

傳統上，領導力是在個人層面概念化的，只考慮正式領導者如何做出決策，以及如何影響和管理下屬來執行這些決策。在很大程度上，傳統的領導力研究忽略了非正式的人際影響過程，而非正式的人際影響過程對團隊創造力和創新也很重要。頻繁的互動和信息分享被認為可以極大地提高團隊效能感。

鑒于共享式領導在創新過程中的重要性，以及傳統研究的不足，本研究將探討以下兩個問題：共享式領導會促進團隊創新嗎？共享式領導和團隊創新之間關系的潛在機制和邊界條件是什么？

 

研究背景及理論假說

在本研究中，團隊創新被定義為生成和實施對團隊而言新穎且有用的想法、產品、服務、工作流程和程序，具體包括創新過程（創意生成和創意實施）、創新內容（想法、產品、服務、工作流程和程序）和創新特征描述（新穎且有用）。以前的研究大多數將創新視為一個整體屬性，因此忽略了創新的兩個階段：創意生成階段和創意實施階段。本研究將對共享式領導在創意生成階段以及在創意實施階段的不同影響進行對比分析。

廣義交換理論認為，共享式領導有助于團隊內部多方向的交互作用，使成員接觸到更大的信息池，從而提高團隊的創造力水平，促進團隊內部信任的氛圍，加強成員的心理安全感。大多數團隊創新都是基于對個人提出的新穎且有用的創意的整合，因此通過團隊互動、分享和溝通，學習和利用各種新穎創意的能力會影響團隊創新的能力。因此，本研究提出以下假說：

假說1: 共享式領導與團隊創新呈正相關。

團隊創新的一個關鍵要素是信息分享，即團隊成員與他人分享工作相關的知識、觀點和建議的程度。團隊領導需要創建有利的環境進行引導，以實現信息分享。共享式領導不僅通過增強個人的共享動力為信息分享創造了有利的氛圍，還使團隊成員可以更好地了解團隊信息和團隊內部的知識分布，從而提高互動質量，減少不必要的冗余信息分享。因此，本研究提出以下假說:

假說2: 共享式領導與信息分享呈正相關。

更多的信息可以拓寬團隊成員的視角，為他們提供更多的、可以相互關聯的“原材料”，因此增強個人創造力，進而提高集體解決問題、決策質量以及團隊創新的能力。持續的分享與合作中有助于開發共享心智模型，從而實現更高的團隊創新。因此，本研究提出以下假說：

假說 3：信息分享與團隊創新呈正相關。

團隊效能感是團隊成員對團隊能夠有效運作的共同信念。對團隊的正面看法可以對集體動力、團隊工作流程以及最終的團隊成果產生積極影響。共享式領導創造了一種頭腦開放的、有凝聚力的氛圍，有助于團隊成員形成對不斷變化的環境的共同理解，并對團隊的潛力持樂觀態度，增強對團隊能力的信心。因此，本研究提出了以下假說:

假說 4: 共享式領導與團隊效能感呈正相關。

研究表明，團隊效能感會激勵成員們朝著共同的目標一起努力，克服創新過程中的困難和障礙，保證成員們對團隊創新任務的高度且頻繁的參與度，同時提高成員對不確定性的容忍度，從而激勵有益于團隊的創新行為。因此，本研究提出了以下假說：

假說5: 團隊效能感與團隊創新呈正相關。

領導成員交換差異是指在團隊互動過程中，某位領導者以不同的模式與下屬們互動，從而與他們形成不同的關系。領導成員交換差異損害團隊成員之間的合作關系，降低成員與其他人分享信息的動力，可能使成員們更加專注于資源獲取，而不是資源共享。因此，本研究提出了以下假說：

假說6：領導成員交換差異負面調節了共享式領導對信息分享的積極效應;領導成員交換差異越小，積極效應越大。

領導成員交換差異大可能導致群體成員分化為內群體成員和外群體成員。內群體成員和外群體成員都會降低他們對團隊能力的信心，表現出較低的團隊效能感。因此，本研究提出以下假說：

假說7: 領導成員交換差異負面調節了共享式領導對團隊效能感的積極效應; 領導成員交換差異越小，積極效應越大。

相互依存的工作環境可能不會改變團隊成員產生的創意的平均質量，但它會顯著地導致團隊成員追求一致性，最終產生平均水平的創意。在創意實施階段，由共享式領導所助力的團隊協調和互動則增強了對最佳創意的識別和實施。因此，本研究提出以下假說：

假說8: 信息分享對團隊創新的積極影響在創意實施階段比在創意生成階段更強。

本研究提出，創意的產生更依賴于個人智力，而創意的實施更容易受到團隊效能感的影響。因此，本研究提出以下假說：

假說9: 團隊效能感對團隊創新的積極影響在創意實施階段比創意產生階段更強。

圖1中提出的理論模型展示了共享式領導如何影響團隊創新。具有高度共享式領導的團隊將能夠通過團隊層面的認知機制和激勵機制來增強團隊創新。

本研究的中介效應模型詳細描述了共享式領導如何促進有利于團隊創新的適當組織環境。利于團隊創新的組織環境包括兩種機制：

(1)團隊層面的信息分享，這是連接共享式領導和團隊創新之間的積極關系的認知要素。

(2)團隊層面的效能感，即成員對團隊能力的集體信心，構成了激勵機制。

此外，團隊創新受到領導成員交換差異和創新周期的影響。更具體地說，領導成員交換差異小通常會增加共享式領導對團隊信息分享和團隊效能感的積極影響。此外，信息分享和團隊效能感將在創意實施階段，而不是創意生成階段，對團隊創新產生積極影響。

 

研究方法：

問卷調查、量表測量及模型分析

一、研究樣本和程序

研究樣本由60個工作團隊組成，每個工作團隊有5-12名成員，均來自中國某家公司。所有這些團隊都是穩定的，這意味著在研究調查期間沒有發生重大的團隊結構變化。團隊創新是這些工作團隊的重要績效指標。

本項研究采用了縱向研究設計。在獲得機構審查委員會(IRB)批準以及參與者自愿同意后，所選定的任務團隊的所有成員，包括正式的團隊領導和下屬在內，都被邀請參加這項研究。在兩個時間點，先后完成兩份調查問卷。本研究使用了社交網絡方法來測量共享領導力。團隊成員報告以下內容：團隊信息分享、團隊效能感和領導成員交換差異。團隊領導報告的內容包括：團隊創新和創新周期。

二、測量團隊創新、信息分享、共享式領導等目標變量

本研究結合了Shin and Zhou (2007)等學者的2項創造力量表和De Dreu and West (2001)等學者的4項量表來測量團隊創新，通過社會網絡方法的密度來測量共享式領導，使用De Dreu (2007)等學者的6題項量表來評估信息分享，使用了Guzzo, Yost, Campbell, and Shea (1993) 的8題項量表來測量團隊效能感，使用每個任務團隊中個體層面的領導成員交換分數差來捕捉團隊層面的領導成員交換差異。創新周期由正式的團隊領導進行評估。調查問卷中包括對創意生成階段和創意實施階段的詳細描述。本研究使用了Campion et al. (2013)的3項量表和Shin, Kim, Lee and Bian (2012)的4項量表，來分別測量任務相互依賴性和認知多樣性。

三、通過數據分析對提出的假說進行驗證

本研究分兩個相互關聯的步驟檢驗了以上假說。首先，本研究是團隊層面的研究，而一些變量（例如團隊信息分享和團隊效能感）是在個人層面上進行測量的。因此，本研究檢查了這些變量是否可以使用基于共識或相加的方法聚合到團隊層面。然后，本研究進行了驗證性因素分析，檢驗不同構念的區分效度。最后，本研究檢驗了雙重中介效應模型，檢驗團隊信息分享和團隊效能感在共享式領導對團隊創新的中介效應。為了評估中介效應，本研究使用了Preacher and Hayes (2004)推薦的自舉法（bootstrap approach）。

 

最后，本研究把提出的調節因素 (領導成員交換差異)納入模型，并檢驗總體調節后的中介效應假說。

 

研究結論：

共享式領導信息分享、

團隊效能感呈正相關，

團隊效能感與團隊創新呈正相關

正如預期的那樣，共享式領導與信息分享和團隊效能感呈正相關。雖然團隊創新與共享式領導和團隊效能感沒有顯著相關，但這兩個變量都與團隊創新具有正向關系。

所進行的結構方程建模的結果表明，共享式領導并沒有顯著、直接預測團隊創新，從而拒絕了假說1。然而，共享式領導正向預測了團隊信息分享和團隊效能感，從而支持了假說2和假說4。此外，團隊效能感與團隊創新呈正相關，從而支持了假說5。信息分享與團隊創新無關，從而拒絕了假說3。

結果表明，領導成員交換差異的調節作用對于共享式領導在信息分享和團隊效能感上的影響并不顯著，因此，假說6和假說7不被支持。假說8和假說9描述了信息分享和團隊效能感在創意實施階段的積極效果，應該比創意生成階段更強。但結果表明，團隊創新周期對兩條路徑的交互作用不顯著。因此，假設8和9不被支持。

團隊效能感和信息分享都在共享式領導對團隊創造力的影響上具有中介效應。共享式領導對團隊創造力的直接影響是顯著的。此外，共享式領導也能正向預測團隊效能感和團隊信息分享。團隊效能感可以正向預測團隊創造力。共享式領導通過團隊效能感對團隊創造力的間接效應是顯著的。令人驚訝的是，團隊信息分享負面預測了團隊創造力。共享式領導通過團隊效能感對團隊創造力的間接效應也是顯著的。領導成員交換差異的調節作用不具有統計顯著性。總之，共享式領導可以通過團隊效能感增加團隊創造力，同時通過團隊信息分享降低團隊創造力。

研究結果發現，團隊效能感在共享式領導對團隊創新的影響上具有中介作用，而創新周期對團隊效能感與團隊創新之間的關系具有調節作用。團隊效能感對團隊創新的積極影響只存在于創意實施階段。鼓勵未來的研究分析共享式領導和創新，以發現其他機制，用以解釋共享式領導如何推動團隊創新。

 

研究意義

一、理論意義：有助于揭示嵌入于多方向互動的團隊領導力和團隊成果之間的關系，并加深對共享式領導良好運作的邊界條件的理解。

本項研究對團隊創新和團隊領導力領域做出了理論貢獻。首先，到目前為止，還沒有一個全面的理論研究來分析，共享式領導是如何影響團隊成果的，而且，很少有研究聚焦于共享式領導提升團隊創新的機制。團隊效能感在共享式領導對團隊創新的影響上具有中介效應，這個發現有助于揭示嵌入于多方向互動的團隊領導力和團隊成果之間的關系。

第二，我們引入了創新階段作為本研究的調節變量，并觀察到共享式領導通過提高團隊效能感從而提高團隊創新水平，對原有關于共享式領導和團隊創新之間的關系進行了拓展。具體來說，本研究發現，共享式領導對團隊創新的影響，在創意產生階段要弱于在創意實施階段。我們的研究證實了，團隊效能感在不同創新周期階段發揮不同的作用，從而加深了對共享式領導良好運作的邊界條件的理解。

二、實踐意義：借助團隊成員之間的相互影響，提升了團隊效能感，明確團隊所處的創新周期階段，并決定最合適的管理做法。

這項研究為領導者、管理者、下屬成員和組織提供了實操意義。團隊創新是一個社會過程，受益于個人之間有效的信息分享和高度團隊效能感。共享式領導在增強團隊效能感方面發揮著重要作用，增強了團隊參與創新活動的集體動力和信心。然而，信息分享在共享式領導對團隊創新的影響上不具有中介作用，有時，還可能會使個人面臨冗余、重復或自相矛盾的信息的風險。信息分享還會消耗很多時間，信息過載會最終降低了團隊創新。在這種情況下，團隊成員必須投入額外的時間和精力在管理程序上，并解決內部的觀點沖突。

我們可以給管理者兩個建議：

第一，允許團隊成員之間相互影響，這是促進團隊創新的有效途徑，因為它提升了團隊效能感。

第二，共享式領導并不是在團隊創新的每個周期階段都發揮積極的影響。工作團隊的正式領導者應該清楚地知道團隊所處的創新周期階段，然后決定最合適的管理做法。

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