過去20年最賺錢的是房地產、投資、互聯網，但把時間拉長了看會發現，這些賺快錢、講故事的企業，長期來說是不可持續的。反觀很多制造企業，是在打造一個長期的、持續產生現金流的資產。

本文收錄于長江商學院X市界聯合出品的《新商業文明十周年》系列，該系列由長江商學院副院長李海濤教授領銜對話長江DBA行業領軍企業家。本期對話嘉賓為DBA三期班同學、上海晨光文具股份有限公司總裁兼副董事長陳湖雄，本期對話聚焦當代中國制造業的機遇與挑戰。

一說到文具，今天很多人的第一反應應該就是晨光，但這一切是如何開始的？

1989年至今，晨光從汕頭谷饒鎮橫山村的兩間小平房開始，成長為今天年營收近200億元、市值數百億元的A股文具龍頭企業，過去10年營收均保持兩位數增長，即便是過去幾年最難的時候依然如此，全國范圍內目前已有近7萬家門店掛著“晨光文具”的招牌。

某種程度上，這家扎根于“一支筆”的傳統制造企業，已成為文具界的“明星”，見證了傳統制造業快速增長的階段，站在當下時點，其面臨的挑戰也具有相當的普遍性。

近日，長江商學院開展的“DBA和他的朋友們”系列活動，邀請了DBA教授、同學和朋友們走進多家校友企業學習交流，晨光則是其中頗具代表性的一站。

在交流和對話中，李海濤教授與陳湖雄同學，在如何重現制造業價值的話題下，溯及了晨光一路走來的關鍵階段，以及面對當下及未來的挑戰與思考。

李海濤教授與陳湖雄同學就企業“長期主義”問題達成了共識，并分享了一個狐貍與刺猬的故事——即在古希臘神話中，狐貍知道很多事情，擁有很多目標，但刺猬只知道一件事，最終卻發揮了統帥作用。

前路仍需探尋，但晨光面對未知是有底氣的，或許就像李海濤教授說的那樣，“制造業在中國的黃金時代，已經來了。”

晨光的“三部曲”

答案在現場

經歷34年時間，從零到今天近200億的年營收，晨光有一個很長的故事。

陳湖雄同學在DBA活動中為參訪者做講解

由記憶重新排列組合后，在陳湖雄的講述中，晨光的成長歷程被更清晰地劃分為三個階段，分別可由“第一桶金”“從貿易轉向生產”“涉足渠道和品牌”加以概括。

陳湖雄是從1989年開始創業的，從零開始的第一階段，他用了“生活所迫”四個字來形容。最早從代理銷售日本、韓國等進口文具開始，陳湖雄與全國各地新華書店建立起業務聯系。

“這一段應該說是非常刻骨銘心，因為當時沒任何資本，還是向親戚們借了500塊錢路費起家的。”回憶起這段經歷陳湖雄依然頗為感慨。

靠文具代理職業完成一定的原始積累后，陳湖雄將1997年視為晨光第二個發展階段的起點，這個階段的關鍵詞則是“轉型”。

在此之前，陳湖雄主要從日本、韓國獲得文具貨源，但1997年左右的金融危機，讓許多文具工廠都倒閉了，失去貨源的陳湖雄，在深思熟慮后決定從單純的貿易向上游延伸，轉向生產、銷售、品牌的一體化經營。

“這對我們來說是一個很大挑戰，畢竟工業和單純做貿易相比有很大區別，所幸當時趕上90年代末的國有企業改制熱潮，其中文具領域比較突出的就有上海制筆基地，當時有很多技術人員在企業倒閉后面臨轉型問題，于是我們就把生產基地放在了上海。”陳湖雄如是說。

在這之后，晨光從2004年開始，把業務重心放在更具長遠意義的自有渠道、自有品牌建設上，從效果來看，這也確實為晨光接下來近20年的增長奠定了基礎，“當時其他同行很多都還是在做代工，晨光算是同行中比較早做這些事的。”

論及陳湖雄創業過程中印象最深刻的事，他的記憶還是回到了1997年前后，即晨光剛剛從貿易轉向實體的那幾年。

早期在奉賢設基地的時候，因為塑膠產品較多，晨光的工廠內有不少重型注塑設備，容易出現工傷。但陳湖雄一開始并不懂如何管理產線，請了不少職業經理人也一直沒能解決這些問題，只不斷得到“員工操作不當”的反饋。

“后來我就從2000年左右開始自己負責一線的生產管理。到現場熟悉情況后，我發現是工人上夜班容易打瞌睡，而且車間機臺溫度比較高，于是就趕緊打了井水給他們洗臉或者讓他們換班，不再像之前那樣通過處罰、批評來解決問題。”陳湖雄回憶說。

這種“答案在一線”的理念，似乎并未隨著晨光的發展壯大而消失。在參觀晨光工廠的過程中，可以看到車間內許許多多個公示板上，都張貼著員工們關于如何改善某個具體生產環節、如何提高產線效率等內容的各種建議與想法。

他們用筆勾勒出生產原理和可改善的細節，并在圖畫旁規整地標注著解決問題的思路、邏輯等等。長長的公示板上，有“反思”“計劃”“改善案例”等眾多內容。

某種程度上，這些都是晨光200億營收、數百億市值背后的重要支撐。

一米寬，挖到一萬米深

經過34年的發展，晨光已過“而立之年”，也不可避免地面臨一系列的挑戰，尤其是外部環境變幻莫測的最近幾年。

首先是業績增長放緩的趨勢。數據顯示，2012年到2019年，晨光的營業收入同比增幅都在20%以上，平均達到29.15%，但2020年以來只有2021年收入增速較高，達到34.02%，其他兩個完整年度的收入同比增幅分別為17.92%和13.57%，但在當前大環境下也已經實屬不易。

在此背景下，晨光已經有自己的思考。陳湖雄在訪談中表示，“未來5到10年，我們一方面是要加大國際化步伐，另一方面就是適應消費者年輕化趨勢。”

陳湖雄認為，現在的國際化不再是過去簡單的買賣模式，比如10年、20年前一些人到發展中國家“撈一票”就走的做法。現在包括晨光在內的許多企業，都以更長遠的眼光和耐心來對待出海業務，需要品牌、銷售渠道的逐步建設和持續打磨，這樣才是真正的國際化。

至于消費者年輕化的趨勢，陳湖雄認識到，晨光目前的主力消費者早已切換為95后、00后甚至05后。如何通過洞察消費市場來滿足年輕人個性化的需求，就成為晨光很重要的一個命題。

這方面的嘗試晨光其實一直沒有停止。遠一點看，晨光早期推出的米菲聯名產品，早已成為許多90后記憶中關于文具的經典形象。近一點看，晨光近幾年還有和故宮文化、海賊王、寵物小精靈寶可夢等眾多年輕人喜愛形象的聯名產品。

除此之外，為了適應消費升級趨勢，晨光還自2016年開始推出九木雜物社這一獨立品牌，營造年輕人喜歡的“可逛可淘”的治愈空間，2022年國內489家九木雜物社共為晨光帶來8.13億元收入。

年輕化趨勢也給供給端帶來更高的要求，“及時洞察市場的同時，為了滿足個性化需求，我們對供應鏈的要求也不再僅僅是大規模、低成本和高性價比，還需要能夠應對快速且個性化需求的能力，或者說柔性生產的能力”，陳湖雄總結道。

處在變幻著的時代洪流中，晨光的自我校準也仍在進行。

李海濤教授：制造業的價值重現

一個又一個風口褪去，產業起伏更迭，但制造企業更為持久且深厚的價值，也隨著時間推進逐漸顯現——這一點也可以從陳湖雄在長江商學院DBA課程中得到的不同反饋中獲得印證。

陳湖雄回憶，自己最早進入長江商學院是在2008年金融危機前后，當時心態比較單純，因為沒有正經上過大學，所以真的是想去學習的。“坐在我們這個位置，沒有上級也是很大的痛點和遺憾，平時在辦公室坐久了，也容易陷入瓶頸。” 

2015年，在招生老師“因為忙，更需要來學習”的一句話指引之下，陳湖雄再回長江入讀了DBA項目，他說“在DBA參加實踐課堂對我來說收獲很大，走進校友企業，能夠定期站在不同視角、吸收不同養分，在與同學們的思想碰撞中，給到自己更深入的思考。” 

陳湖雄同學在DBA開學模塊中

“最初來長江學習時，發現大家對實體企業的興趣不大，交換名片的時候別人問我是做什么的，我說是晨光文具，然后對方可能就沉默，沒有下文了。可能別人并不太知道晨光文具，或者覺得我們是比較傳統的行業。相比之下那時候最火的是房地產和私募投資，好像兩三個人就可以做一家公司。”

這種情況逐漸發生了轉變，陳湖雄欣慰地表示，“2010年之后很多同學來我們公司參觀，都有一種‘原來文具也能做成這樣’的感覺”。

最近一段時間，和許多實體企業家交流的過程中，李海濤教授同樣有一種直觀感受，“制造業在中國的黃金時代，已經到來了。”

李海濤教授在DBA活動中做主題分享

對于制造業在這個時代的價值，李海濤教授認為過去20年最賺錢的是房地產、投資、互聯網，但把時間拉長了看會發現，這些賺快錢、講故事的企業，長期來說是不可持續的。反觀晨光這樣的實體企業，是在打造一個長期的、持續產生現金流的資產。

“堅持長期主義是所有偉大企業基業長青最重要的原因之一，積累的力量是無窮的，也是驚人的。”

整體而言，取勢、明道、優術，是長江和李海濤教授推崇的三個重要層面。

第一是“取勢”：“中國要發展高端制造，就要轉型升級，像晨光最早是做代理，后來自己生產，未來則是出口，這個大的趨勢是非常重要的。”李海濤強調。

第二是“明道”：過去一度變成了如何賺快錢，現在來看最后還是要回到實體企業的長期主義里去。”李海濤教授說，“比如晨光學習豐田、丹納赫，通過各種理論和實踐的打磨，逐漸提高企業經營效率這種打磨。看丹納赫的股票，會發現它的收益率其實比蘋果公司、巴菲特的伯克希爾公司都要高，過去40年從股價來看投資者的年化收益率在20%左右。”

第三是“優術”：李海濤教授表示在當下指的就是數字化轉型，也包括晨光在做的柔性制造、智能物流等等，簡單來說就是提升供應鏈的能力。

除了這些，李海濤教授認為企業家的格局也很重要，要抱有“打造一個偉大的事業”這樣的情懷，因為對財富上相對自由的企業家來說，只有發自內心的熱愛，才可能有動力幾十年如一日堅持精進。

扎根于制造業多年，陳湖雄對于“新商業文明的下一個十年”，也有自己的理解。

他認為科技發展無疑是一個關鍵話題，比如AI、人工智能等技術，在未來5-10年后很可能得到更廣泛的應用，對個人、企業乃至整個商業社會都可能帶來更強大的生產力，企業和個人則需要在這方面有自己的思考和應對。

但從另一個角度，陳湖雄也思考著科技發展可能帶來新的問題，比如企業和個人都需要在漫長發展過程中允許自己有適當的停頓，“需要時間讓大家停下來思考一下，休息一下。只有兼顧了科技發展和人文關懷，未來的商業文明才能更好地做到可持續發展。”