近日，DBA首二班同學(xué)、安踏集團(tuán)董事局主席兼CEO丁世忠，在安踏內(nèi)部總結(jié)會上發(fā)表了他對2023年企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃和想法。他指出2023年需要在不確定性中尋找確定性，同時，“必須既要堅持長期主義的戰(zhàn)略定力，持續(xù)提升科技研發(fā)能力及品牌價值；又要有極限挑戰(zhàn)的生存能力”。

這其實回答了很多企業(yè)家最關(guān)心的問題。

- 1 - 謀戰(zhàn)略之“道” 劃“心智產(chǎn)品”之“術(shù)”

丁世忠認(rèn)為安踏集團(tuán)要想在2023年從不確定性中找到確定性，必須先找到能來指引確定性出現(xiàn)的錨。

在丁世忠眼中，全球化戰(zhàn)略是尋找錨點的“道”，而打造超級心智產(chǎn)品則是落實錨點戰(zhàn)略的“術(shù)”。

一方面，品牌視野的高度決定了品牌發(fā)展的廣度，做任何品牌都是一樣。

在今天這個時代，沒有戰(zhàn)略，就會放任自流，或者亦步亦趨，不知所終。而一旦找到戰(zhàn)略的確定性，就能以終為始，反向設(shè)計。

品牌的戰(zhàn)略是長期的，且在每一個階段都一定要找到戰(zhàn)略控制點，而比商品、成本、技術(shù)更高級的，是市場份額和價值鏈控制。

丁世忠一直很清晰認(rèn)識到這一點。畢竟，安踏集團(tuán)在國內(nèi)市場格局穩(wěn)定之后，為了實現(xiàn)“單聚焦、多品牌、全球化”的戰(zhàn)略，開始進(jìn)一步將品牌的格局打開，形成一個面向國內(nèi)市場和國際市場的雙軌發(fā)展規(guī)劃和寬廣胸懷。

在他看來，只有看到更廣闊的市場，去跟世界上最優(yōu)秀的對手競爭，才能無形中提升自己，也才能讓自己逐漸產(chǎn)生在競爭中的發(fā)展優(yōu)勢。

“如果不走出去，不和世界范圍內(nèi)最優(yōu)秀的同行一起競爭，我們的思維就很容易被固化和局限。不知道跟誰在競爭，如何競爭，也不知道高手在哪里。”

而現(xiàn)在安踏集團(tuán)+亞瑪芬（國際知名品牌的體育用品公司，包括始祖鳥等垂直品類領(lǐng)先品牌）的“雙A聯(lián)手、雙輪驅(qū)動”形成了安踏集團(tuán)的全球化格局，多個子品牌都開始顯露可帶動集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展、繼Fila之后的第三曲線趨勢。

另一方面，想要在品牌的競爭中取得先機，從而讓企業(yè)從不確定的環(huán)境中找到確定性，就必須要想辦法把產(chǎn)品和服務(wù)錨定在客戶的心智感知上，這是一種沒有上限的價值。心智的領(lǐng)先才是真的領(lǐng)先。

最高級的心智，就是品牌成為品類的代表，在這個過程中，依靠對消費者的需求收集和分析并疊加強大研發(fā)能力打造的超級心智產(chǎn)品，就是最有力的抓手。

歷史表明，每一個超級品牌，毋庸置疑都擁有超級心智產(chǎn)品。畢竟品牌與產(chǎn)品之間是一個正向疊加的關(guān)系，雙方只有相互促進(jìn)才能帶動企業(yè)一步一步走得更遠(yuǎn)。

也正因為對科技產(chǎn)品和服務(wù)的重視，安踏集團(tuán)才逐漸形成了自己的管理與發(fā)展模式，依托數(shù)字化和DTC（直面消費者）的營銷方式，疊加行業(yè)第一的科研投入，安踏的產(chǎn)品與服務(wù)開始逐漸走到消費者最認(rèn)可的陣營之中。

丁世忠還對可持續(xù)發(fā)展和企業(yè)社會責(zé)任非常重視，要求企業(yè)各部門在制定相應(yīng)產(chǎn)品規(guī)劃時，一定要將ESG（環(huán)境、社會和公司治理）考慮進(jìn)去，讓ESG也成為超級心智產(chǎn)品和消費者心智的一部分。

任何戰(zhàn)略的落地和超級心智產(chǎn)品的打造，都離不開人才隊伍和組織能力的鍛造。所以，哪怕2022年疫情肆虐和不確定性增加，安踏集團(tuán)依然保持不主動裁員，甚至還吸納了兩萬名員工，員工總數(shù)不減反增。

而且為了調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)管理的內(nèi)驅(qū)力，安踏董事會還將制定更多面向基層員工的福利政策，進(jìn)一步推行高效高薪，提升基層員工的幸福感。

在丁世忠眼中，做到這一點，安踏集團(tuán)2023年尋找確定性的錨點就非常牢固。

- 2 - 堅持“四新”長期主義

真正的高手，不只關(guān)注當(dāng)前的價值。

丁世忠認(rèn)為中國的消費者雖然有沖動性，但從長期來看還是理性的，所以只有那些堅持長期發(fā)展觀的品牌，才可能在競爭中永遠(yuǎn)穩(wěn)定的發(fā)展下去。

關(guān)于2023年安踏集團(tuán)如何堅持長期主義，他也提出了自己想法。丁世忠認(rèn)為，“安踏理解的長期主義，可以稱之為‘四個新’：即品牌新鮮度、商品創(chuàng)新感、消費者體驗更新以及商業(yè)模式革新。”

從安踏集團(tuán)成長到如今的經(jīng)歷可以看出，整個團(tuán)隊每次都是在業(yè)務(wù)周期來臨之際，找到基本規(guī)律，然后利用技術(shù)杠桿撬動一切資源，最終形成穿越周期的能力和效果。

其實，長期主義就是堅持一件正確而困難的事情，長期投入，最后隨著邊際成本越來越小，獲得品牌的“增值”。而整個過程的出現(xiàn)，恰恰可以視為不確定的時代最核心的確定性。

在丁世忠眼中，尋找確定性就是找到企業(yè)價值的“錨點”，然后從中推導(dǎo)出企業(yè)具體應(yīng)該落實的細(xì)節(jié)，最后形成統(tǒng)一意見并長期堅持落實的過程。

外部世界的高度不確定，給企業(yè)經(jīng)營帶來嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，也是在這種環(huán)境之下，必須回答一個問題：客戶在哪里？

最早，客戶在線下，后來到了PC端，現(xiàn)在到了移動端。客戶在哪里，你就在那里。以客戶價值為中心的全域大融合時代已經(jīng)到來。

為了運營多品牌，安踏集團(tuán)敏銳地看到商業(yè)之變、客戶之變，采取全渠道的運營戰(zhàn)略，在2020年啟動了DTC（直面消費者）轉(zhuǎn)型，打通“人、貨、場”，包括堅持60%的門店直營，力推新一代安踏品牌零售終端“安踏冠軍店”，打通線上和線下渠道，經(jīng)營私域流量，以更敏捷地洞察消費需求，優(yōu)化消費體驗。

過去三年，疫情挑戰(zhàn)及市場格局的改變，消費市場差異化趨勢明顯。安踏集團(tuán)堅持“單聚焦、多品牌、全球化”的戰(zhàn)略布局，確立了安踏集團(tuán)三條曲線的增長邏輯。多品牌優(yōu)勢互補，形成抵御周期和市場動蕩的有利布局。美國體育用品市場研究機構(gòu)《體育用品情報》（SGI）發(fā)布的全球體育用品企業(yè)市值排名顯示，截止2022年底，安踏集團(tuán)市值位列全球第三。

安踏品牌在冬奧期間，品牌美譽度也取得歷史上的突破。同時，戶外賽道及亞瑪芬的收購，讓安踏集團(tuán)的多品牌矩陣占盡先機。

2022年，安踏集團(tuán)+亞瑪芬集團(tuán)，海外業(yè)務(wù)占比已經(jīng)達(dá)到40%。戶外品牌群抓住“戶外熱”新趨勢，迪桑特、可隆等其他品牌零售金額同比增長20-25%。

最重要的就是對于產(chǎn)品力的堅持，丁世忠為此不遺余力投入巨資研發(fā)。

安踏集團(tuán)一直都很重視產(chǎn)品的科研投入，而且科研能力也一直在提高。安踏持續(xù)投入自主創(chuàng)新研發(fā)，建立自己的運動科學(xué)實驗室，為中國國家隊在國際賽事中打造比賽裝備，還將頂級冠軍裝備逐步市場化，用于大眾商品。

這些已經(jīng)具備的資源能力，為2023年安踏集團(tuán)落實“四個新”的長期發(fā)展戰(zhàn)略打下堅實的基礎(chǔ)。

- 3 - 結(jié)果導(dǎo)向，競爭中打勝仗

企業(yè)家需要用廣角鏡觀察世界，用顯微鏡觀察細(xì)節(jié)，既看得廣，也看得細(xì)。

丁世忠在安踏集團(tuán)這篇總結(jié)講話中，除了先提出尋找確定性的錨點，進(jìn)而以長期主義為尋找確定性的抓手之外，他還闡明了安踏集團(tuán)在2023年如何落實尋找確定性的這件事。

在他看來，戰(zhàn)略提出再響亮，執(zhí)行和落實才是最終的保證。因此，他為2023年安踏集團(tuán)在不確定中尋找確定性這件事，定了兩個執(zhí)行基調(diào)。

首先，再一次強調(diào)了動態(tài)管理的重要。

動態(tài)管理，這是安踏在高度不確定性環(huán)境下發(fā)展出的管理智慧。在他眼中，短期的動態(tài)管理，是根據(jù)市場終端的需求變化，快速地調(diào)整。

“而長期的動態(tài)管理，其實是一種戰(zhàn)略思維和糾偏能力。不能認(rèn)為動態(tài)管理就是保守，動態(tài)管理還是要在競爭中打勝仗”。

現(xiàn)在的安踏集團(tuán)通過在全國門店建立EPOS（數(shù)字化業(yè)務(wù)管理）系統(tǒng)以及數(shù)字底座、DTC（直面消費者）體系的建立，逐步實現(xiàn)了管理的國際化、標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化。

這讓安踏集團(tuán)各個層級的管理者，可以很快獲得數(shù)據(jù)，及時糾正自己的工作，快速提升管理效率。而安踏集團(tuán)一直提倡動態(tài)管理，也就是根據(jù)市場終端的需求變化，快速地調(diào)整決策，從長期看是一種糾偏能力。

其次，要求安踏集團(tuán)的管理團(tuán)隊做到結(jié)果導(dǎo)向。

丁世忠認(rèn)為安踏過集團(tuán)去有部分干部沒有承擔(dān)起主體責(zé)任，“沒完成的事情找各種借口，自我反思不足。安踏文化的DNA就是高標(biāo)準(zhǔn)對標(biāo)，說到做到，安踏集團(tuán)的干部畫像就是‘懂生意、帶隊伍、打勝仗、高抗壓’。”

卓越的管理者，不在非關(guān)鍵問題上糾結(jié)，而是朝著目標(biāo)和結(jié)果進(jìn)取。畢竟，站在企業(yè)戰(zhàn)略層面，每一個大概率看似不能的任務(wù)，其實背后都有一條通往解題的方向，當(dāng)管理者認(rèn)真思考或不停的尋找答案的時候，其實并不是陷入了“問題”的本身上面，而是自我的認(rèn)知層。

某種程度上，企業(yè)管理者在思考“怎么才能”做到目標(biāo)的時候，思維就發(fā)生了變化，首先就自動拒絕了“不能”，然后在“能”中找出各種可行性的解決方案。

在工作場景中，其實“能不能、怎么才能”是一種思維定式，高級領(lǐng)導(dǎo)者一般自動過濾了“能不能”，主動選擇“怎么才能”，這樣就能帶動團(tuán)隊為了某個目標(biāo)而絞盡腦汁的尋找答案，超越低水平重復(fù)。

這就是丁世忠設(shè)定結(jié)果導(dǎo)向的目的，他一直強調(diào)的就是“結(jié)果導(dǎo)向和高效執(zhí)行”。而結(jié)果導(dǎo)向一般都會大幅度加強管理者責(zé)任感，最終提升工作效率。

到過安踏的人都知道，從2008年起安踏集團(tuán)的工作匯報PPT就要求不超過5頁，丁世忠要求做PPT不能避重就輕，“更不能沒有工作思考和提煉，要提高效率，杜絕形式主義”。

- 4 - 結(jié)論

在丁世忠看來，不確定時代企業(yè)要尋找確定性，“唯有主動擁抱變革，堅持長期主義，做樂觀的行動派，企業(yè)才能持續(xù)強大”。
丁世忠認(rèn)為，安踏集團(tuán)活到現(xiàn)在一個很重要的原因就是超越安踏自己。
因此，他在最新的講話中才希望每位安踏人都能保有堅韌之心、共生之心、協(xié)同之心和打勝仗之心，“保持靈敏的嗅覺、思考、行動和淬煉，識別‘不確定性’中的機會，堅持無條件的樂觀主義，說到做到”。

敏銳、堅韌、共生、協(xié)同、打硬仗，這是每個在不確定中尋找確定性的企業(yè)的時代精神，愿你我都懷抱時代精神，與時代共舞。