番茄資本卿永：越是艱難時刻，越要克制對機會的把握 | DBA同學說
發布時間：2022-06-08 18:31
2022年春天，受疫情反撲影響，諸多企業面臨著市場需求收縮、經營成本上升等困境。其中，餐飲企業因高度依賴線下消費，其經營亦直接受限于特殊時期"禁止堂食、限制客流"等防控措施。
特殊時期，餐飲品牌應該如何調整經營策略，更好地應對外部環境的不確定性、穿越當下的艱難周期？
今天文章聚焦于對話DBA7期班同學、番茄資本創始人卿永，希望透過他作為創業者和投資人的雙重視角，幫助大家了解餐飲行業的投資標準、疫情下餐飲行業的自處之道及未來趨勢以及大變局中創業者應有之品質，為更多新生代企業家們提供啟發和思考。
在過去的幾年時間里，卿永和番茄資本接連成功投資和孵化了巴奴火鍋、吉祥餛飩、墨茉點心局、熊大爺水餃、魚你在一起酸菜魚等數十個餐飲品牌及食品科技項目，其中不乏一些高速增長的明星項目。
而卿永本身一方面是一名有著豐富經驗的創業者，同時也是一位見證和陪伴諸多優秀餐飲企業家成長的投資人。
卿永在其自身創業過程中對企業影響力進行了深度思考。他表示在探索中，理想的企業內部組織結構是海星型，企業家的責任在于核心價值觀層面上的領導，作為發起者要發揮引領作用，帶領一群擁有著同樣的精神、同樣的價值觀的人共同奮斗，企業家應當作為組織當中的一員，每個人基于不同的分工，相互配合進行工作。將決策的任務進行下沉和分攤，激發企業員工的創造力和創新潛能，為營造更具生命力的企業生態提供助力。
以下為長江商學院和卿永的對話精編：
- 1 -
談投資標準：
站在第一名對面，成為下一個第一名
Q：對番茄資本來說，什么樣的項目值得投資？
卿永：一個是看人，一個是看事。
人的層面我們首先特別關注創業者本身的專注程度。做餐飲是一件要特別沉下心到小細節里面打磨、特別需要耐心和專注的事情。
其次需要創業者有很強的學習的能力，必須非常熱愛學習、持續迭代自己。做好餐飲需要的知識是非常多元的，需要懂產品、營銷、運營管理、食品加工、倉儲冷鏈，甚至還要深入農業，在不同階段所需要的這些能力和知識重點也有很大不同。
第二個就是對事的判斷。你會發現經濟向好的時候，一些非剛需的休閑產品或差異化的創新產品很有價值，利潤也很高，但在經濟很低迷的時候，比如遇到疫情現在的情況，這些剛需的依然堅挺，而非剛需的經營狀態就非常慘淡。
我們投資的大部分品牌都是剛需。
像我們投資的吉祥餛飩，不到20塊錢的人均消費，在上海封城的情況下保持著原來的價格，還給了很多的捐贈，竟然在整個疫情防控期間營收不但沒有減少而且增加了很多倍。
所以我們投資的第一核心就是剛需高頻次消費的，剛需更能穿越周期。
第二個是成癮性強但又不損害健康的品類，好吃就是一種癮。如果說剛需屬性弱，那么就必須成癮性強。什么是成癮性？
像辣椒素能夠刺激人體的內啡肽分泌，糖能夠刺激多巴胺的分泌，咖啡因能夠讓人興奮。
這些不損害健康的成癮性產品，雖然不像米飯一樣是剛需，但是我吃了之后就會逐漸愛上這種體驗，消費頻次會逐步增加，這種成長性會越來越好，年收就可以越來越高。
第三個部分就是看供應鏈的成熟度。今天前端的連鎖品牌要想在前面開出一千家店和一萬家店出來，其實是由背后的供應鏈決定的。
后端供應鏈成熟了之后前端只是一個簡單加工的售賣場所，對前端的要求就降低了，同時還實現了口味的一致性、穩定性，食品安全的保障，這樣才有可能實現更大規模的連鎖化。
所以這是我們所說的到底什么樣的是值得我們去投資的，講的比較簡單一點叫大食材、大味型、大價格帶。
Q：成癮性強的食品往往高油高鹽高糖，似乎和當下零糖零脂零卡的健康新趨勢相沖突，你怎么看？
卿永：里面有個誤解，認為成癮就會不健康。健康肯定是大趨勢，但健康的食物不成癮、不好吃也不會有未來。
就像女孩子想不用化妝也可以很漂亮，不用跑步身材也可以很好一樣，最好的商業模式就是又好吃又健康，既要又要。反人性的商業模式是很難去真正規模化，還是要順應人性。
健康方向的產品要想有投資價值，首先是要好吃，好吃就是一種癮，其次關鍵點是提升效率和品質。
第一個方向是效率升級，如何用人更少，用的面積更小，如何用的時段能夠更多，找到過去整個產業當中的低效率點，就像瑞幸、熊大爺餃子開在寫字樓并去掉堂食，以干掉大面積購物中心租賃的房租和裝修成本一樣，效率就提升了，成本降低顧客購買價格就降低，新的商業價值就誕生了。
第二個升級是品質升級。品質升級里面就包含著剛剛所說的健康，如何比原來更天然、更健康、更新鮮，包括服務更好、設計得更美，這些東西都是價值點。但是這些價值點一定是建立在好吃的基礎之上，一定不是僅僅只是健康。
Q：面對同一個品類，你們在投資時會如何選擇？
卿永：投資的時候首選還是賽道品類第一名。
我們認為第一名才能夠獲得真正合理的市場回報，規范之后才能賺取足夠的利潤，才有資本化的價值。
我們不僅投資品牌連鎖第一名，也投資品牌連鎖背后供應鏈的第一名，包括后端一些關鍵的食品農業科技項目也是我們所選擇的對象。
但頭部品牌肯定找它的人比較多，往往估值不低。我們贏得這些項目的做法通常叫“投后投前化”，就是先放低身份幫它干活，干了兩三年、三五年開放融資了，對方有可能把你當作第一個戰略投資人去合作。所以某種意義上來說是你幫它賦能干活贏得這個投資機會。
除了第一名，我們還傾向于投資顛覆第一名的品牌，我們的投資理念中有一句話叫做“用強光照射巨人的陰影”，就是在大的品類賽道里找到最大的公司作為對標，同時找到這些大公司中基于核心競爭力所帶來的問題面作為價值切入口。
有些問題大公司一旦意識到很快有能力彌補，這樣的創業切入點獲得的競爭優勢是短暫的。但頭部領導品牌基于核心競爭力的強大所帶來的一些問題是隨著優勢越明顯就越大的，這些往往基于企業文化、組織流程、上下游產業鏈的利益綁架、顧客既有的心智認知影響，它是很難自我修復的。
例如麥當勞，核心競爭力是效率。為了做效率必須工廠化、機械化，必須冷凍，導致沒有辦法做到新鮮美味，效率越高這方面暴露的問題就會越多，就沒辦法做極致美味的漢堡，只能做一個極致效率的漢堡。
追求極致美味意味著就要放棄或者弱化效率的價值點，那會是對核心競爭力的破壞。這就是Shake Shack在漢堡紅海中之所以能殺出來的高明之處。
我們在投資巴奴火鍋、熊大爺餃子時，也是同樣的思路。
熊大爺餃子就是站在喜家德的對立面提出了“去堂食”的現包餃子生鮮外帶店。
同樣做現包餃子，但是弱化了堂食，不去競爭激烈的購物中心，而是開在社區、菜市場、超市口，直接生鮮外帶，極大地降低了租金成本、裝修成本、服務成本，客戶享受了高品質的餃子卻用了接近于冷凍餃子的價格，從而快速在競爭激烈的餃子賽道里打開了局面。
正是這樣反過來的思考，熊大爺第一年就開出幾十家，第二年開出幾百家，今年可以開出上千家門店，這就是你站在巨頭的陰影面提出的解決方案。
火鍋賽道這些年來也是極其內卷的賽道，火鍋門店高達40-50萬家，海底撈幾乎是一枝獨秀，很多品牌都爭相模仿學習，巴奴在早期也是學習者之一，但成效甚微。
后來巴奴決定不再模仿學習，而是站在海底撈的服務主義的對立面，提出“產品主義”的戰略理念。整個巴奴的戰略都聚焦為顧客提供最高品質的產品上，這也讓巴奴在火鍋賽道脫穎而出，成為全國用戶評價最高的連鎖火鍋品牌之一。
基于自身的優勢，聚焦自身優勢，并站在競爭對手核心競爭力的對立面提出解決方案，這樣的創業者我們認為更有可能成為下一個時代的第一名。對于投資而言，幫助這樣的創業者去顛覆、去創造往往可以獲得更高倍數的回報。
Q：這些新項目往往各方面還不成熟，你們怎么面對這個風險？
卿永：創新項目往往面臨更高風險，但這也恰恰是我們的價值所在。
大部分創業者開始階段產業資源往往是非常匱乏的，對很多決策也會有極高的試錯成本，雖然創業者都有自身的優勢，找到了復合優勢的戰略價值點，但決定一個創業項目的成功還有很多要素需要補齊，恰恰這些東西是我們專注產業的資本公司所具備的，也是我們體現溢價能力的地方，大部分創業者愿意用更低估值與我們合作，一方面降低風險損失，而我們的幫助也會提高他們成功的概率。
我們做了中國餐飲產業最龐大的餐飲產業數據平臺，建立了一個餐飲產業服務的生態系統，包括了全中國絕大多數的餐飲連鎖品牌相關的成長數據和資源，可以幫助創業者做出門店模型、人才招募、供應商尋找、加盟體系建設、培訓服務等多方面支持，幫助創業者提供決策所需要的充分信息，彌補了創業者在一開始數據、知識、精力和資源的不足。基于我們的補齊可以讓創業成功的概率更大一些。
- 2 -
談疫情應對：
越是艱難時刻，
越要極度克制對機會的把握
Q：疫情對餐飲行業沖擊嚴重，您認為企業應該做出哪些調整？
卿永：我建議這個階段要極度地克制對機會的把握。
首先第一核心我認為是保住現金流讓自己能夠活到春天的到來。
第二個是部分堅持只做直營連鎖的品牌，我認為是時候重新思考我們的商業模式了。
疫情之前我們深度盡調參與的公司起碼超過一千家，我們線下平臺服務數千餐飲品牌，線上數據庫統計超1000萬+門店，我們看完這么多數據，哪怕在沒有疫情的情況之下，其實絕大多數的餐廳商業模式都是不適合做直營的，因為財稅社保完全規范化經營之后它的成本太高了，是根本無法盈利的，過去賺的都是不規范的錢。
而做加盟連鎖的話，加盟商自己給自己發工資，招聘員工少，沒有薪酬壓力，稅金成本極低，也沒有社保壓力，加盟模式下的品牌規范后更有機會獲得利潤。
品牌方和加盟商各自調動資源一起經營，加盟商可以找到很好的位置，疫情防控期間可以找到辦法進社區、拿訂單等，加盟商自己作為投資方可以調動各種人力和資源把企業經營好，而品牌方提供好的門店盈利模型、供應鏈服務、管理運營支持等，大家一起共創、風險共擔，風險結構也更優。
過去餐飲行業的鄙視鏈就是做直營的瞧不上做加盟的，但是事實上我認為加盟是世界上最偉大的商業模式，只是說過去可能沒有很好的加盟連鎖體系，有的企業將獲得的收益放到口袋作為利潤，而沒有持續投入在供應鏈建設和品牌建設以及管理運營的提升上面，那些做加盟運營的人本身的長期思考不夠。
第三個就是回歸剛需。疫情之下那些剛需高頻的連鎖品牌其實還是會獲得非常好的發展，所以我覺得這個時候千萬不要追求所謂的高毛利，而是回歸性價比、質價比。
過去原本做高端餐飲、做正餐的，雖然價格可能不是一個最大眾的價格帶，但是至少回歸質價比，因為大家花錢會變得更加謹慎，會更多考量到底值不值得。所以一定要回歸商業本質，就是真正的質價比。剛需產品更能穿越周期。
Q：那些價格中摻雜了過多品牌價值的網紅品牌，是不是也要回歸高質價比才能從“爆紅”到“長青”？
卿永：能做成網紅的，剛開始往往是滿足了消費者某個部分的需求，并把這個需求通過營銷放大了，但要想讓消費者長期復購，不能只滿足一個部分。
消費者需要對產品和服務有一個全程的完整體驗。換句話說，一個網紅品牌往往是基于某個長板特別長，消費者基于這種好奇心消費了。
但隨著時間延長和消費頻次的增加，消費者的需求會逐漸綜合化、全面化，你必須彌補短板，產品、環境、服務需要持續地創新，還需要有性價比、質價比，需要每一個方面都做到。
網紅效應當然是優勢，能夠贏得更多關注點和影響力。但是持續往下走規模化擴張的時候就會面臨供應鏈、內部運營管理和組織力的問題。
過去靠場景取勝的，這個時候產品質量也得跟上，服務也得跟上；過去如果說靠服務取勝的，這個時候產品質量也得跟上，環境也得跟上，運營管理也得跟上，后端供應鏈也得跟上。
所以，做網紅品牌要長紅，就要過關打怪獸，每一關都得過，過不了哪一關都照樣長紅不了。
- 3 -
談餐飲未來趨勢：
加盟化、食品化、社區化
Q：這個時期餐飲業還有新的發展機會嗎？
卿永：疫情極大地推動了預制食品和零售食品的發展。
中國的預制食品包括復合調味品這些年保持著百分之幾十高速的成長，在疫情防控期間這些零售食品發展速度更快了。
我們預測，中國的預制食品十年之內將達到5萬億的市場規模。現在大概可能就是三五千億，中間還有十幾倍的大增長空間。
現在的冷凍預制菜還原度非常高，還原度百分之九十幾，甚至于都吃不出已經冰凍了幾個月，因為食品保鮮技術、冷凍技術的成熟度已經到達了臨界點，而且現在預制菜由于規模化生產價格也更便宜了。
Q：疫情之后，預制食品還會成為選擇嗎？
卿永：會有一個小幅下滑再持續緩慢上升的變化，但持續增長不會改變。因為有兩條曲線是變化的，第一條曲線是品質越來越高，第二條曲線是成本持續下降。
效率高、品質好、價格低，消費者有什么理由不接受呢？
Q：除了預制菜之外，未來還有你比較看好的賽道嗎？
卿永：如果從大的角度來說的話三個方向，第一連鎖店和餐飲品牌，第二后端的食品加工，第三就是食品農業科技。
如果從細分的角度來說比如餐飲連鎖品牌當中到底有哪些，像中式快餐和中式米飯快餐這些全中國門店規模目前最龐大的品牌，還有咖啡飲品、烘焙、火鍋、燒烤、水餃、餛飩、面條、鹵味、新零食、新蛋白、新酒館、復合調味品、食品農業科技等這些都是。
Q：未來五到十年整個餐飲業會出現哪些新趨勢？
卿永：餐飲的加盟化、食品化是趨勢，此外，我認為還有很重要的社區化。
全中國商戶超過50個中大型購物中心只有五千三百多個，但是全中國城市的社區超過十萬個。
如果專注在購物中心開店的話，五千家店就是你的天花板。但是如果在社區開店的話，十萬家才是你的天花板。
社區的成本往往更低，簽約時間更久，租金更低，還有用戶穩定性更高，會重復消費次數復購率也會更高一些。
不僅僅是社區，還會下沉到縣城、鄉鎮，未來的餐飲會進入到越來越多鄉鎮街道里面。
還有一個很重要的就是營銷陣地的轉移。過去餐飲的營銷戰場可能是外賣平臺、點評等，現在陣地逐步轉移到視頻平臺，抖音、快手等，流量成本目前都很低，依然有很大的流量紅利。
Q：全球視野是長江一直在倡導的企業家思維，但似乎中國的餐飲品牌成功出海的很少，你認為是什么原因呢？
卿永：過去中餐沒有走出去核心還是中餐的標準化程度太低，過度依賴廚師。
現在隨著餐飲產業供應鏈的成熟度和標準化程度越來越高，中國全球的影響力越來越大，中餐出海會是一種必然。
我們從創業第一天的理想就是要讓中國出現更多世界級的餐飲品牌，這也是我創業做餐飲產業投資的最大的愿景。
我希望我們能夠幫助更多的中國餐飲品牌走向全世界，我也希望中國能夠出現更多像百勝、麥當勞一樣的世界級飲品牌，相信未來我們一定會實現這個愿景。
- 4 -
談企業社會責任：
比行業標準高一點，
就是很好的社會創新與商業向善
Q：長江商學院很倡導企業履行社會責任，包括項兵院長提出了“社會創新”模式，即集合社會各方力量共同解決社會問題，你覺得國內餐飲如何做到社會創新和商業向善？
卿永：首先我在長江蠻受益的，包括項兵院長的社會創新理念以及朱睿教授的《社會創新與商業向善》實踐課程都對我有很大啟發，我也是這門課導師團的一員，覺得非常榮幸。
中國餐飲在ESG（環境、社會和公司治理）這個領域里面處于相對早期，過去中國餐飲企業很少談ESG，只有上市餐飲公司里面會有一些關于ESG的報告。
我們對餐飲行業的社會創新和商業向善來說，首先是供應鏈層面，很重要的一點是食品安全。
最早做火鍋很多都有用地溝油，從原來的地溝油到現在基本全部使用的一次性用油，我認為就是餐飲行業供應鏈上面很重要的進步。
除了食品安全部分，還有對農業的重視和對農民的幫助。
有一些企業會直接跟村子進行對接扶貧，像我們投資的巴奴毛肚火鍋會跟內蒙的一個村子直接對接，以固定價格收購所有的羊，請牧民幫助放養羊。
這樣一來，巴奴可以讓消費者吃到高品質的羊，村民也不用擔心羊會賣不出去或者賣不出好價格。
公平交易的部分我們也做了一些倡議。
過去做采購往往會通過行賄和塞紅包進行交易，所以現在在餐飲行業采購當中推行陽光采購，簽署一些誠信公約。
還有員工關懷。
餐飲行業里面一家人在同一家單位上班的特別多，非常普遍的做法就是安排夫妻房。
很多餐飲企業會推行愛心互助基金和孝心基金。孝心基金就是每個月發獎金的時候還給父母發一份。愛心互助基金就是每個月從工資里面捐一筆錢出來，幫助那些遇到病痛和災禍的員工。
包括現在餐廚垃圾分類部分，目前全國只有上海有進行強制性的垃圾分類，但很多餐飲企業主動做垃圾分類去減少垃圾的排放。
我們對整個ESG在餐飲行業的理解，有句話我特別認同——比現階段的行業標準做得更多一點，那就是商業向善。
中國的標準和美國、日本的相比確實還有些差距，但有些方面我們也更超前，不能照搬他們的標準。目前我國很多餐飲企業處在生死的邊緣線掙扎，如果用國外標準，很多企業會達不到標準，這是國情。
關于餐飲ESG，我們提議不要制定標準而是提出倡議。
比如行業標準要求不能使用過期食材，但在很多注重高品質的餐企里，食材哪怕沒有過期，但口味變差也堅持不用，這也是一種進步。
巴奴火鍋創始人老杜經常在企業內部講“行業有行業的標準，我有我的標準，我們要做的就是要高于行業標準”。
巴奴20年前創業時就堅持不用老油，率先不用火堿發毛肚，而是使用成本更高的木瓜蛋白酶發毛肚，堅持用生鴨血，并推動國家的鮮鴨血食品安全標準的建立等幾十項高于行業標準的產品創新，雖然提高了成本，但卻極大贏得了消費者的認同，推動了行業的進步，現在市面上眾多品牌也逐步參考和學習了巴奴的產品標準。
Q：企業家學者項目（DBA）是長江難度最大、周期最長的項目之一，你當時為什么會選擇就讀這一項目呢？
卿永：因為我從2017年開始每年都會發一份餐飲行業研究報告，我跟一位教授分享了之后，他建議我應該去讀個博士把這個作為課題系統深入研究一下，于是我就來到長江就讀了企業家學者項目（DBA）。
過去我們對于餐飲行業的研究只是基于實用主義的角度，但來到長江，我可以把這些研究變成一種模型或理論及指導原則，從而普惠于別人。
Q：除了社會創新和商業向善理念，你在長江還有其他方面的收獲嗎？
卿永：不僅是社會創新和商業向善，長江商學院關于企業影響力、企業營銷類的課程也非常好，讓我收獲非常大。
另外還有很多的收獲是來自我的DBA同學，我在長江的每一位同學都是我的老師，給了我很多指導，在他們身上學到了非常多，我特別感謝他們。
DBA7期班同學卿永課堂分享
在長江DBA課堂上，卿永曾分享過他對于餐飲行業現狀的觀察和思考：他認為，餐飲產業人群思維方式相對較傳統，創新更多聚焦于產品創新層面，對于商業模式、食品科學技術、數字化建設、互聯網應用等稍具顛覆性的創新相對較少。因此，使用教育、數據庫、資本、媒體等手段去影響、提升餐飲行業現狀至關重要。卿永同時提出，企業文化的建設對整個行業的成長影響深刻，有助于推動餐飲業的規范化進程，提升全球市場的參與度和競爭力。
希望這篇文章中卿永同學的分享能夠加深讀者們對餐飲行業的投資標準、疫情下餐飲行業的自處之道及未來趨勢的了解。
放眼未來，在當代經濟社會信息化、數字化的浪潮之下，傳統行業的革新既要注重原有的文化底蘊、文化環境和企業初心，才能立足時代緊跟潮流。期待未來各位企業家們可以用更具前瞻性和洞察力的眼光，找到創新改革的突破點。
