我1984年開始做農(nóng)業(yè)，今年是第36年。

1992年，我作為一個糧食局的飼料公司技術(shù)科長下海，找了6個人從3.5萬起家。剛開始是做單一的飼料，經(jīng)歷了28年，到去年我們在全國22個省有150個分公司，員工1.3萬人，實(shí)現(xiàn)收入130億。我們也成為了中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點(diǎn)龍頭企業(yè)。

過去的5年中，鐵騎力士在農(nóng)業(yè)和食品兩個部分都翻了一倍。我們的目標(biāo)是做高端食品的領(lǐng)導(dǎo)者，做中國農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的特斯拉。

鐵騎力士專注農(nóng)業(yè)28年，這是我們的顯著特點(diǎn)。我們28年就干了一件事，一群人、一輩子、一件事就是干農(nóng)業(yè)，技術(shù)是我們真正的驅(qū)動力。

科技是我們的命根子，產(chǎn)品就是我們的人品，我們用匠心追求產(chǎn)品，我們一直在用科技投入以及科技改變來引領(lǐng)公司。

為什么我要做中國農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的特斯拉？

為什么一個做電動汽車、做能源的公司能夠崛起？大家都知道特斯拉今天的市值相當(dāng)于8個奔馳、10個寶馬。因?yàn)樗?span style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; word-wrap: break-word !important; color: rgb(209, 157, 76);">用完全不同的方式做一個老的行業(yè)，我這幾年也是希望通過重新定義農(nóng)業(yè)的要素、重構(gòu)農(nóng)業(yè)的資源的匹配，來重新開發(fā)它的價值。

現(xiàn)代農(nóng)業(yè)當(dāng)中的，我們要問兩個問題：

我認(rèn)為，真正創(chuàng)造高收益是現(xiàn)代農(nóng)業(yè)重要的標(biāo)識。高收益如何能夠通過組織協(xié)同來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的特點(diǎn)：第一，高資本投入。第二，高技術(shù)。

現(xiàn)在很多人都說下一個10年農(nóng)業(yè)將會是第二個房地產(chǎn)，其實(shí)很多的社會資本進(jìn)入農(nóng)業(yè)，對我來說是一件好事，但我認(rèn)為：

我預(yù)測未來的5到10年，中國會產(chǎn)生世界級的超級農(nóng)業(yè)企業(yè)，但是我認(rèn)為靠養(yǎng)殖場規(guī)模的擴(kuò)大是不夠的，一定是重構(gòu)它的要素。

其中一個很重要的因素，就是要把農(nóng)業(yè)變成食品，這也是現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的標(biāo)識，把農(nóng)場里的東西變成工廠里的食品，這是未來真正農(nóng)業(yè)的方向。

所以，我們要在傳統(tǒng)的畜牧業(yè)向現(xiàn)代畜牧業(yè)、向著現(xiàn)代食品業(yè)這個方向走。

另外一個要素就是生產(chǎn)組織方式，這也是現(xiàn)代農(nóng)業(yè)必須關(guān)注的。

今年疫情期間，我讀了100本書，基于平臺、算法和生產(chǎn)，我就在想，我們怎么去做食品。我總結(jié)了兩點(diǎn)：

四川省有很多的2000萬-1個億的食品企業(yè)，他們完成了0到1，但是下一步要做大，缺資金、缺人才、缺技術(shù)，很多都缺，而且增長緩慢。

但是鐵騎力士去經(jīng)營這樣的食品企業(yè)，經(jīng)過3年的時間，2000萬的投入已經(jīng)變成了3個億的收入、2000多萬的利潤，這里有一個很重要的中臺思想，覆蓋一個互聯(lián)網(wǎng)的綜合思想，就是聚合、高效、共享、賦能。

雷文勇在企業(yè)家學(xué)者項(xiàng)目

喜德是大涼山一個極度貧困地區(qū)，那里養(yǎng)豬不到2萬頭，我們經(jīng)過3年左右的時間，發(fā)展起了30多萬頭的現(xiàn)代養(yǎng)豬業(yè)，成為了現(xiàn)代農(nóng)業(yè)體系的典范。

我們從產(chǎn)業(yè)扶貧、轉(zhuǎn)型、加速、生態(tài)，產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)以及社會網(wǎng)絡(luò)相互嵌入完成了本地化能力。所以，將來我們在大涼山推出兩個世界級產(chǎn)品品牌。

過去傳統(tǒng)的做法是什么？養(yǎng)豬就養(yǎng)豬。我們現(xiàn)在和本地化的資源結(jié)合起來，讓很多人參與到產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)、電商銷售的平臺中來。

核心的問題是平臺的搭建、要素的連接、價值與賦能、以及品牌的供應(yīng)等等，所以喜德的企業(yè)轉(zhuǎn)型，就是變散為聚、變短為長、變舊為新。

我覺得我們作為一個農(nóng)業(yè)主戰(zhàn)場的一名戰(zhàn)士，我覺得要有“三個微笑”：

總的來說，鐵騎力士是一家專注現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、要打造成農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的特斯拉，我們以科技為先導(dǎo)的以技術(shù)為支撐的和驅(qū)動的公司、科技為人。我們要做有社會責(zé)任感的公司，我們要看到農(nóng)民、消費(fèi)者、員工的微笑，我們要看到未來。

鐵騎力士的一個重要戰(zhàn)略是全產(chǎn)業(yè)鏈一體戰(zhàn)略，兩個核心是人才為核心、技術(shù)為核心。鐵騎力士的根基一個是四川，一個是農(nóng)業(yè)。今年我們的公司已經(jīng)成立了28年，前25年的人才都是我自己培養(yǎng)的，但是現(xiàn)在我需要更多元地培養(yǎng)人才。

解決方案有兩個：

第一， 內(nèi)部，加強(qiáng)我們的開放性。過去我們在同行業(yè)中、大學(xué)中招聘來的人，現(xiàn)在要讓他們加強(qiáng)地方性的學(xué)習(xí)；

第二， 外部，我們要加強(qiáng)跨行業(yè)的招聘。我們現(xiàn)在新興事業(yè)部就有一個電商平臺招聘來的人。我們也引進(jìn)了一批電商或者海外歸來的人，這是我女兒回國之后組建的年輕團(tuán)隊(duì)。另外就是大型外資企業(yè)的結(jié)構(gòu)型人才的引進(jìn)，比如我們現(xiàn)在的財(cái)務(wù)總監(jiān)就是在騰訊曾經(jīng)掌管1000億的副總裁，我們公司另外一個副總裁也是來自消費(fèi)品行業(yè)的高級人才。

我去年8月建立了一個交班體系。三到五年后我希望將公司全部交給年輕人管理。為了配合這個交班體系，我會將過去的管理方法全部格式化，全部重構(gòu)。

在這個系統(tǒng)中，我有5個體系，即研發(fā)體系、營銷體系、供應(yīng)鏈體系、人才資源和運(yùn)營體系、財(cái)務(wù)管控體系，這5個體系要和產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同、價值鏈協(xié)同，在同一個標(biāo)準(zhǔn)下組成同一個大體系。

術(shù)業(yè)有專攻，我們的行業(yè)如果可以把技術(shù)、人才、供應(yīng)鏈、渠道都做好，相信規(guī)模擴(kuò)大5倍是很快的。