疫情既是“危”，更是“機(jī)”。阿里在1月20日已經(jīng)意識到此次疫情中的“危”，因此，公司從當(dāng)天開始進(jìn)入緊急狀態(tài)，并陸續(xù)展開后續(xù)部署。同時，公司也看到了其中的“機(jī)”，即疫情在加速整個社會數(shù)智化方面的影響。

譬如從事化妝品行業(yè)的企業(yè)林清軒。在疫情暴發(fā)后，全站上云、在線辦公、手淘直播賣貨，實(shí)現(xiàn)了全鏈數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級。人們無法外出逛街購物的情況下，林清軒反而因此一枝獨(dú)秀。

再如海底撈，疫情期間通過外賣、生鮮配送、直播售賣快速包裝的半成品，迅速調(diào)整業(yè)務(wù)模式應(yīng)對危機(jī)。同時增加技術(shù)端投入，利用技術(shù)能力建立了和老客戶的運(yùn)營。

戴珊認(rèn)為，疫情對世界各國和企業(yè)的數(shù)智化轉(zhuǎn)型而言是一次大檢閱。在個體層面，毀滅還是重生取決于資源和“組織”的重構(gòu)；而在生態(tài)層面，每次大火帶來的其實(shí)是分化和新生。2003年SARS的暴發(fā)，使人們學(xué)會擁抱電子商務(wù)。而此次疫情，則使人們意識到，數(shù)字能力是每家企業(yè)的核心必選項(xiàng)，而不是一個可選項(xiàng)。

在疫情暴發(fā)的過程中，阿里迅速和社會、政府、企業(yè)進(jìn)行連通，思考除了利用公司的技術(shù)和數(shù)據(jù)能做什么之外，還能為社會解決什么問題。這是阿里的整個鏈路，也是阿里內(nèi)部發(fā)生的一個情況。春節(jié)期間，阿里CEO張勇就發(fā)了一封給全體阿里人的郵件，其中就談到了在抗疫過程中阿里人要做什么。除了10億抗疫救助之外，阿里各個業(yè)務(wù)線都在思考面對疫情自己能夠做什么。譬如，在菜鳥設(shè)綠色通道，把所有海外的應(yīng)急物資運(yùn)進(jìn)來；借助阿里健康原來積累的醫(yī)院、醫(yī)生的體系，開設(shè)免費(fèi)義診；通過支付寶為所有醫(yī)護(hù)人員建立健康保障金等。再比如，和政府合作，啟動釘釘“在家上課”項(xiàng)目，在杭州市政府的支持下全國率先推出健康碼。

在此次疫情里，阿里幾乎用上了之前積累的所有業(yè)務(wù)能力，來服務(wù)社會，解決社會問題。同時，戴珊認(rèn)為，突發(fā)的危機(jī)事件對于阿里鍛煉自己的業(yè)務(wù)能力和團(tuán)隊(duì)也是一次好機(jī)會。

戴珊談到，整個春節(jié)期間，阿里至少有一半人沒有休息，原來積累的數(shù)字化辦公系統(tǒng)，支撐了阿里人無論在哪里都可以完成工作。所以疫情期間阿里做了很多事情，這其實(shí)也說明了在危機(jī)面前，不同行業(yè)怎樣看到挑戰(zhàn)背后的機(jī)會并迅速抓住。

談到怎樣在疫情期間化危為機(jī)，戴珊以阿里為例，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)文化活力的重要性：首先，阿里在做業(yè)務(wù)和發(fā)展企業(yè)的同時，會有幾個核心的關(guān)鍵詞：責(zé)任、擔(dān)當(dāng)、能力、樂觀、創(chuàng)新、行動。其次，經(jīng)歷多次危機(jī)，阿里還能走過來背后的因素是：企業(yè)愿景、使命和價值觀。

此次疫情期間，阿里的價值觀體系具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

█ 客戶第一，員工第二，股東第三。

在疫情期間，確保和疫區(qū)客戶有溝通，關(guān)愛客戶；借助釘釘開展幾千場客戶培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋業(yè)務(wù)，以及心理與文化的溝通；經(jīng)濟(jì)體發(fā)起中小企業(yè)扶持計(jì)劃、重啟“春雷計(jì)劃”，從復(fù)工到發(fā)展經(jīng)濟(jì)，全面覆蓋；設(shè)立湖北員工支援小組，根據(jù)LBS（Location Based Services，基于位置的服務(wù)），自主形成自助小組。

█ 此時此刻，非我莫屬。

以阿里成立10億元醫(yī)療物資供給專項(xiàng)基金為例，戴珊大年初一接到電話后10分鐘之后就成立項(xiàng)目組，確定核心成員。15分鐘后，項(xiàng)目組召開啟動大會，當(dāng)天試跑，確定彼此的生產(chǎn)關(guān)系，當(dāng)晚11點(diǎn)明確成員各自的工作內(nèi)容，然后不斷優(yōu)化。3天以后形成1300人的工作小組，從大年初一一直持續(xù)工作到了3月31日，最終有了現(xiàn)在的項(xiàng)目。戴珊強(qiáng)調(diào)，當(dāng)有問題、有困難、選到我的時候，非我莫屬。

█ 因?yàn)樾湃嗡院唵巍?/span>

戴珊表示，1300人的工作小組里面很多人到現(xiàn)在都不認(rèn)識，但感覺卻非常熟悉。只要在釘釘里面說一句話，大家就覺得好像認(rèn)識了很多年。但其實(shí)他們也會有意見相左的時候，但爭論過后也會相互點(diǎn)贊。

█ 認(rèn)真生活，快樂工作。

戴珊認(rèn)為，疫情期間，包括釘釘、阿里云等在內(nèi)的阿里的業(yè)務(wù)能夠迅速調(diào)整，阿里的價值觀體系發(fā)揮了很大的作用，它能夠把所有人鏈在一起，迅速形成一個目標(biāo)，并在這個目標(biāo)中磨合、清晰、實(shí)現(xiàn)，不斷地調(diào)優(yōu)，再往前走。

戴珊表示，在阿里沒有Manager，只有Leader，阿里組織的核心在于如何面對快速變化的互聯(lián)網(wǎng)市場，如何高效地組織各類資源，如何激發(fā)每一個個體的潛能，實(shí)現(xiàn)自我組織、自我管理、自我驅(qū)動，通過多部門協(xié)同應(yīng)對各種不確定性。在此次抗疫行動中，阿里就有很多這樣的自組織涌現(xiàn)。面對疫情，從1月20日到現(xiàn)在，阿里已經(jīng)有超十萬人能夠快速往前走，這個由員工、業(yè)務(wù)小單元、問題小單元、項(xiàng)目小單元所形成的組織能夠快速往前跑，自組織的涌現(xiàn)是很重要的原因，否則有機(jī)會也無法抓到。

疫情大考之下，阿里注意到的幾方面變化：

█ 數(shù)據(jù)成為新的生產(chǎn)要素，成為了公共能力。

在社會加速實(shí)現(xiàn)數(shù)字化的過程中，大數(shù)據(jù)會成為新的生產(chǎn)要素。

經(jīng)歷此次疫情，阿里對政府的項(xiàng)目以及對生態(tài)內(nèi)企業(yè)的項(xiàng)目在能力上有了很大提升，阿里賴以生存的電子商務(wù)能力、數(shù)字化能力成為了公共能力。戴珊表示，目前已經(jīng)沒有線下、線上-線下甚至所謂O2O的嚴(yán)格區(qū)分，線上、線下已經(jīng)渾然一體，即一個企業(yè)既要有線下的服務(wù)能力，又要有線上的服務(wù)能力、數(shù)據(jù)能力，這些已經(jīng)成為一家企業(yè)的必需品，就像水電煤一樣，是一個共生的狀態(tài)。

疫情加速了商業(yè)數(shù)字化的速度，包括消費(fèi)者行為全面數(shù)字化、商務(wù)全面數(shù)字化等在內(nèi)的整體數(shù)字化不再是可選項(xiàng)而是必選項(xiàng)。

█ 直播將成為在線購物的主流方式；遠(yuǎn)場電子商務(wù)走向近場電子商務(wù)。

直播異軍突起，縱深的“產(chǎn)業(yè)+直播”發(fā)展成為這一輪的發(fā)展熱點(diǎn)。除了淘寶直播之外，目前抖音、快手也已進(jìn)入這一熱門領(lǐng)域，甚至包括小紅書也開始做直播，小紅書內(nèi)很多人也開始做直播代購。因?yàn)楹Ｍ馐袌隹瓦\(yùn)的停整，很多物流也發(fā)生了變化，催生了原來的代購開始做海外直播。

遠(yuǎn)場電子商務(wù)走向近場電子商務(wù)，即基于生活的地理位置來享受電子商務(wù)的服務(wù)，無論是生活，還是醫(yī)療服務(wù)，都開始有巨大的變化。

█ 供應(yīng)鏈/價值鏈存在重塑的機(jī)會。

譬如對于跨境的一般貿(mào)易業(yè)務(wù)而言，原來的業(yè)務(wù)鏈條是生產(chǎn)企業(yè)到外貿(mào)出口企業(yè)，到對方目的國的進(jìn)口商和經(jīng)銷商，再到目的國的零售商和消費(fèi)者。經(jīng)歷此次疫情，原來鏈路上的角色開始面臨重組，因?yàn)橐咔閷λ鼈兊臎_擊是不一樣的，鏈路上的有些角色可能就消失了。此外，包括原來的海運(yùn)、空運(yùn)等物流，其實(shí)也發(fā)生了重組。空運(yùn)過去一半是通過客運(yùn)（客機(jī)的副艙）來完成的，但是此次客機(jī)停整之后，整個客運(yùn)的貨運(yùn)市場其實(shí)也有重組的機(jī)會。

█ 組織在線化溝通與協(xié)調(diào)成為新的組織形態(tài)。

原來人們習(xí)慣的看廠驗(yàn)貨、海外代購等行為，因?yàn)榇舜我咔椋黄劝l(fā)生在線上和視頻上。經(jīng)過此次變化，未來，隨著視頻能力、寬帶、5G的發(fā)展，在線的溝通工作協(xié)調(diào)，甚至全新的人與人之間互動的界面和工作形態(tài)都會產(chǎn)生。

█ 全球化業(yè)務(wù)在疫情之后，“危”和“機(jī)”并存。

戴珊表示，針對上面提到的一些變化，阿里在新的財(cái)年會緊抓兩點(diǎn)工作：

█ 第一，跨賽道發(fā)展。

阿里擁有很多的業(yè)務(wù)單元，跨賽道發(fā)展，就是利用原有的業(yè)務(wù)單元內(nèi)所積累的能力，以解決客戶問題為宗旨，打造出新的賽道。

譬如阿里為產(chǎn)業(yè)帶工廠定制的C2M戰(zhàn)略，淘寶平臺具備非常強(qiáng)的大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、IOT等數(shù)字化的優(yōu)勢，精確洞察8億消費(fèi)者市場的需求，通過跨賽道發(fā)展，阿里不斷改進(jìn)消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)和工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)互通的效率，讓產(chǎn)業(yè)帶工廠能夠快速響應(yīng)消費(fèi)者需求，降低庫存需求，促進(jìn)供需匹配，節(jié)省社會資源。

█ 第二，高質(zhì)量增長。

談及“危”和“機(jī)”并存，特別是對大企業(yè)而言，戴珊強(qiáng)調(diào)，不能專注客戶價值可能是最大的風(fēng)險(xiǎn)。對此，今年阿里從上到下都要求高質(zhì)量增長。要實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，除了狠抓內(nèi)部管理，培訓(xùn)員工、干部，再次扎實(shí)業(yè)務(wù)能力之外，還必須有以下幾個衡量指標(biāo)：

戴珊的分享之后，企業(yè)家學(xué)者項(xiàng)目師生們也展開了精彩的提問和熱烈的討論。

戴珊：我不這么認(rèn)為。剛才談到從遠(yuǎn)場到近場，基于LBS的服務(wù)它會更立體化，其實(shí)這是線下生意怎樣能夠用數(shù)學(xué)方式，結(jié)合線上一起服務(wù)消費(fèi)者的問題。我覺得這是一個必選項(xiàng)，如果沒有這個能力，生意會很難做，但是我不認(rèn)為線下沒有商業(yè)機(jī)會。

戴珊：我認(rèn)為主要的挑戰(zhàn)是在客戶本身，有些企業(yè)沒有這方面的能力，或者對數(shù)字化的理解，速度跟不上需求的發(fā)展。另外，對于企業(yè)數(shù)據(jù)來講，若他們的技術(shù)積累不夠，如果能用上阿里在云積累、公共云方面的工具，對他們來講只要有投入，實(shí)現(xiàn)這部分并不難。至于組織能力和人才的準(zhǔn)備，對很多企業(yè)來講都是一個挑戰(zhàn)，即大腦已經(jīng)想到了，但是四肢如何跟上，會有時間上的問題。

戴珊：答案是肯定的。我覺得對有些公司而言，直播是個業(yè)態(tài)。直播業(yè)態(tài)的服務(wù)商，在原電商板塊里面就有一種公司就叫直播的服務(wù)商。第二點(diǎn)，對我們很多業(yè)務(wù)來講，直播是一個提供給商家的工具，現(xiàn)在其實(shí)在很多產(chǎn)業(yè)帶已經(jīng)有了直播小鎮(zhèn)，整個村子都是做直播的，整個地方的經(jīng)濟(jì)就依靠直播的大量入駐，所以直播其實(shí)越來越接近原產(chǎn)地，這是目前的整個業(yè)態(tài)的發(fā)展。但是我覺得直播其實(shí)最重要的還是選貨，拼的是選貨能力。未來直播大V產(chǎn)出的環(huán)境其實(shí)越來越難，因?yàn)闀絹碓椒稚⒒?/span>