疫情對中小企業的影響非常大，特別是旅游行業，今天整個中國旅游行業面臨著2003年“非典”以來最大的挑戰，我個人甚至認為這次的挑戰會超過“非典”。

全國有2萬多家旅行社，40萬到50萬的從業人員，超過10萬家酒店，接近100萬間的住宿設施，幾乎一夜之間全都陷入了停頓。總體算下來，光是旅游行業在春節期間就有1萬億的GDP損失了。加上酒店、景區商戶、航空公司等等，有超過1000萬的從業人員，將在未來三、四個月的時間沒有工作。面對這種情況，我們該做什么？

我相信，在過去的十天里，大家的內心一定是非常焦慮的，也肯定有點緊張。身邊充滿了各種各樣的聲音，各種各樣的情況擺在我們面前。

面對這一問題，大家一定要有一個意識：我們不應該跟普通人一樣，除了完成作為公民應有的社會責任以外，我們還有自己獨特的使命，因為我們是創業者，就應該跟普通人不一樣。

對于我們每一個創業者來講，除了全力支持國家抗擊疫情的各項行動之外，我們還有一個非常重要的使命：在疫情期間，我們要保證團隊有一個比較好的精神狀態，要把我們的同事非常好地組織起來，共同抗擊疫情；在疫情得到控制之后，我們要能夠最快速地為社會創造就業，為社會創造價值。

必須正視自己身上的這份責任，這跟我們現在響應國家號召，抗擊疫情是一樣重要的，因為每多一個創業者能夠堅持下來，就意味著至少有10個、100個家庭將免于失業。大家都把自己的經驗拿出來，共同分享，共同面對挑戰。

其實，這個世界上99%的事情都并非新事，我們當前所面對的局面，一定有人已經經歷過了，而且一定有人做出過比較好的應對。

我們要做的第一件事，就是向做得好的人學習，向取得過好結果的人學習。這樣的人是誰呢？有一個現成的例子，就是2003年“非典”時期的馬云和阿里巴巴。

我是2002年離開的阿里巴巴，創立同程，但是與阿里的老同事老朋友還有很多聯系，阿里巴巴在非典期間的整個經歷，我全都知道。

阿里巴巴B2B公司前CEO衛哲說：沒有遇到“非典”，可能阿里巴巴就沒了。

 

這是因為，2003年非典不但讓阿里巴巴的電子商務業務加速推進，更讓阿里巴巴獲得了內部凝聚力的高度統一。

2003年5月5日，阿里巴巴一位幾天前參加了廣交會的女員工因高燒送醫，5月7日正式確診——她是杭州市那年4個中招的非典病人之一。馬云當即做了兩個決定：一是他和彭蕾到華星科技大廈其他公司道歉，并和防疫站積極溝通；二是公司立即全員（超過500人）隔離。

5月6日下午4點半，馬云公布了隔離和在家辦公的消息。這是杭州市當年非典疫情爆發以后，最大規模的隔離措施。阿里迅速聯系杭州電信，并派出公司的技術保障人員，在半天時間內盡可能幫助每名員工家鋪上寬帶，確保每位同事家里都能聯網，并接入公司系統；同時，更改業務工作和匯報流程，快速實現網上辦公。員工們沒有驚慌，而是開始有條不紊地收拾東西，因為同事們能夠最快響應在線辦公，阿里巴巴 B2B業務并沒有受到太多影響。

隔離期間，彭蕾通過大量的郵件跟員工進行溝通，讓員工能夠快速形成凝聚力，感受到這是一個與眾不同的公司。當時的COO關明生拿著通訊錄，一個個打電話給員工，員工在家里面接到電話時都會說“你好，阿里巴巴”，如果是家人幫助員工接起了電話，也會說“你好，阿里巴巴”。

有非常多的員工和員工家屬，通過這一次的在家隔離辦公，感受到了整個團隊的力量。這種向死而生的決心，不斷向困難挑戰、在逆境中前行的決心，讓每一個阿里巴巴人都感覺到這是一家與眾不同的公司。

當員工為使命驅動、為愿景驅動、為價值觀驅動，從那一刻起，阿里巴巴真正的有了自己的靈魂。明明知道廣州有“非典”，為了客戶的利益，馬云的桌上堆滿了去廣州開會的請戰書。

有一封員工家屬寫給馬云的信中講到，作為一名阿里人的家屬，覺得特別驕傲，因為他看到了阿里巴巴是一個有使命、愿景、價值觀的公司。因此，在非典期間，阿里巴巴不僅頂住了B2B業務下滑的壓力，還在5月10日上線了淘寶這樣一個無比重要的業務模塊。從此，5月10日成為“阿里日”。

實際上，如果你看阿里的歷史資料，就會知道2003年的阿里內部已經有很多問題了，但是經歷了“非典”，阿里巴巴反而“浴火重生”了。這就是一種在危機中間迸發出來的組織“向死而生”的強大精神，阿里巴巴借此完成了自己從優秀到卓越的內部躍遷。

每次疫情，都需要遠程辦公。今天中國遠程辦公的網絡環境，跟2003年的阿里相比，已經是天壤之別了。當年，如果沒有杭州電信的幫助，阿里巴巴就沒有辦法。但是今天，就算有了微信、釘釘、遠程會議系統，我們就能保證同事像當年的阿里員工一樣緊張起來，有危機感、有壓力嗎？

不是的，在中國只有1%的企業能夠把遠程辦公做好。在家辦公非常困難，會有非常多的干擾因素，非常難專注處理工作，就算有非常好的在線辦公工具，我們仍然需要一個強大的文化在后面去推動。

在疫情期間，創業者首先要做的事情，是把人心聚攏起來。沒有人心，團隊戰斗力、凝聚力、執行力都將直線下降，你想做的任何事情，在面對遠程辦公的情況下都會打一個很大的折扣。

那么，如何聚攏人心呢？我可以分享一下同程總結的在家辦公“三板斧”：

█第一板斧——使命感、儀式感、危機感，讓團隊能夠動起來。

傳遞使命感，最核心的是要跟大家面對面。就算在家辦公，也應該穿工裝進入上班狀態，也應該有晨會和晚會。要通過視頻，讓大家感受到自己的存在，讓大家感受到自己是被需要的，有序地進入到工作狀態，找到生活的價值，在工作中找到樂趣，獲得成就感。同時也要告訴大家這是一個國家的災難、一個團隊的災難，我們應該齊心協力，否則面臨著公司的破產、員工的失業。

█第二板斧——定目標、追過程、拿結果，讓團隊能夠跑起來。

要定好1天、3天、1個月的目標，根據目標去設定過程性指標，我們要在絕望中尋找希望，比如同程，現在旅游業停擺了，我們可以去賣菜，我們可以去試新業務、去打樣，拿到結果，讓團隊跑起來。

█第三板斧——日報、晨會、晚會，讓團隊能夠興奮起來。

借助遠程辦公的工具——微信、日報、晨會、晚會，讓團隊能夠興奮起來。

在這一過程中，創始人自己一定要有信念，不要成為90%的普通創始人，要讓你的團隊感受到你的堅持，感受到團隊的力量。

危險中總是孕育機會的，實際上，“非典”也給當年弱小的同程帶來了機會。

“非典”爆發時，同程只有五名員工。最初，我想做的是一個旅游的B to B平臺，但是“非典”時期，眾多旅游企業都跟現在一樣都歇業了。回想起來，當時擺在我面前最大的困惑，就是公司還要不要存在下去？公司只有五個人，關掉是很容易的，堅持是很難的。但我還是選擇了堅持，為什么？這就是創業者的慣性。

相信很多創業者，應該也有同樣的感覺。你親手打造的公司，你的產品、服務，用戶還需要，只是暫時不能用。你應該把你的員工組織起來，等待繼續為客戶創造價值的機會。就是因為這樣一個簡單的想法，我們就咬牙選擇堅持。當然，也采取了一些措施，比如降低薪水，每人每個月500元。所有的飯店歇業了，我們就自己做，每個人輪流做飯，就挺過去了。

在“非典”期間，所有的線下旅游門店都歇業了，大家對于網絡的需求量增加了，所以同程就成了一個旅游從業者非常喜歡登錄的網站，成為從業者非常喜歡聚集的平臺。這個事情在當時我還沒有感覺，但是“非典”過后復盤的時候，則是深有體會。從那時開始，一晃到現在16年的時間，同程集團已經有了1萬多人的規模，其中一個業務板塊同程藝龍去年在港股上市了。

所以每次危險，真的都是孕育著機會的。

如今，16年后，我們又遇到了新的疫情，而且這次打擊更大，上次我們可以自己降工資、自己做飯。今天1萬多人，接下來可能三個月業務停頓，我們怎么辦？可以告訴大家，今天上午集團還在開會，我們不斷尋找新的方向和新的機會，也在非常高頻地去復盤。

危機對每一個企業都是平等的，但是一定要記住，野火燒不盡，春風吹又生。只有生命力更強的樹木，它才可能長出新芽，相當一部分企業會在野火燃燒的過程中死去。那么，那些存活下來的企業有什么特質，大家要去學習、要去體會。

這種學習要從創始人開始。創始人不是光寫封郵件就可以了，你必須帶著大家，讓大家能夠看得到希望，看得到未來，你還要把大家組織起來，讓大家能夠團結在一起，讓大家能夠感受到團隊的力量。

無論如何，損失已經產生了，但是不要讓疫情白來一趟。一定要在疫情中，或者你作為CEO變得更勇敢、更冷靜，或者讓你的團隊變得更有凝聚力。

吳志祥同學曾在《DBA Voice · 對話》中說：“同程集團在未來十年，它至少可以朝著千億估值的目標努力。此外同程還存在作為生態投資平臺，孵化和投資千億估值的公司的可能性。創業就是受人間最多的苦，擔人間最重的擔，最后看人間最美的風景。”（可點擊上方圖片跳轉詳情）

吳志祥：在我們旅游行業里，漢庭、華住、同程的OYU我寓酒店輕加盟連鎖，都已經宣布免除加盟商的加盟費。當然光這一點還不夠，如果你是一家小型酒店的業主，疫情對你的挑戰肯定是非常大的。你要認真分析一下成本的構成，房租成本、員工成本、水電成本，哪些成本可以快速降掉。

吳志祥在企業家學者項目課程中發言

你的房租能不能借助行業協會的力量，通過跟業主的溝通降低？這是第一塊。員工的成本也是非常重要的，中小型酒店往往有二、三十名員工，你一定要跟員工溝通一次。作為創業者絕對不應該去算計發兩倍加班費還是三倍加班費，如果考慮這些問題，我們就不是創業者。我們今天要跟員工討論的是如何同生共死，這是非常重要的。但是這句話要由CEO去說，不斷地向員工傳遞。因為連鎖行業用人比較多，獲得員工的支持在現階段是非常重要的。如果作為CEO在疫情結束以后，不但沒有帶著大家度過難關，還惹了無數員工去仲裁，肯定不是一個稱職的CEO。

至于如何溝通，我跟大家一樣，有一些方法，同時也在尋找更好的方法。但是我相信，無論是50人的組織，還是1萬人的組織，一定都可以溝通。