編輯 | 鐘靈

來源 | 正和島（ID：zhenghedao）

盡管人們常常調(diào)侃，海底撈你學不會。但是這一家火鍋店，卻成了互聯(lián)網(wǎng)巨頭學習的熱門對象。

小米創(chuàng)始人雷軍，不僅要求高管體驗海底撈，還要在服務上向海底撈學習。據(jù)說華為也指定要求公司高管多吃幾頓火鍋，多琢磨琢磨。有的科技公司，甚至花了很大力氣，把張勇邀請過去講課。這些千億級大佬為何這么熱衷學習海底撈？不只是服務，不只是用戶體驗那么簡單，還和張勇身上的那股質樸感密切相關。 

張勇
 

2013年，張勇在某個論壇上講起曾經(jīng)的創(chuàng)業(yè)史：

“我不會熬湯、不會炒料，連毛肚是什么都不知道，店址選得也不好。但我左手拿書，右手炒料，邊炒邊學，可想而知，味道一般。想要生存下去，只能態(tài)度好點，客人要什么，趕緊給人點好，有什么不滿意，多陪笑臉。剛開的時候，不知道竅門，經(jīng)常做錯；為了讓人家滿意，送的比賣的還多。結果，客人雖然說我的東西不好吃，卻又愿意來。”

為了留住客人，張勇幫人帶孩子、拎包、擦鞋。無論客人有什么需要，都一一滿足：

客人用餐時，他站在一邊；

客人抱怨喝酒傷了胃，他就熬一鍋小米粥；

客人夸獎辣椒醬好吃，他豪爽地送人幾罐……

幾個月下來，海底撈的服務在簡陽家喻戶曉。 身為四川人，張勇對火鍋的認識非常透徹：

第一，火鍋不同于其他餐飲，每個人在吃火鍋的時候都是半個大廚，用什么調(diào)料，搭配什么，都由顧客自己決定； 

第二，自己干火鍋是外行，沒有實際經(jīng)驗，既然如此就要從其他方面突圍，彎道超車。 

因此，在地點、價錢和環(huán)境差不多的情況下，張勇對服務投入了更多思考，海底撈幾乎能滿足顧客的一切需求。1999年，一位來自西安的顧客用完餐后被海底撈的服務打動，鼓動張勇把海底撈開到西安去，并且在第二天為張勇買好了前去西安的車票。海底撈由此走出簡陽。 

后來，網(wǎng)上開始流行一種新文體——“海底撈體”。一位網(wǎng)友在海底撈就餐后發(fā)微博稱，“海底撈居然搬了張嬰兒床給兒子睡覺，大家注意了，是床！我徹底崩潰了！” 也許正如一位網(wǎng)友所說：“海底撈的服務員就差幫你付錢了”。 

正在工作的海底撈服務員

這種“變態(tài)”服務根植在海底撈創(chuàng)立的第一天，今天的成功離不開這張王牌。

問題來了，最初的“變態(tài)”服務直接起源于張勇，當海底撈成功開了成百上千家店后，張勇如何讓數(shù)萬名員工跟他一樣，把海底撈當成自己的家，拼命為顧客提供最感動人心的服務？

曾有香港富豪，聯(lián)系上給張勇寫傳記的作者，問有沒有辦法，把海底撈北京大區(qū)的負責人挖過來。香港人以為錢能解決所有問題，別說挖一個人了。沒想到那個和張勇接觸甚密的作者，就回了一句話： “我不能挖海底撈的人，因為我挖不動。”海底撈有個說法，叫“嫁妝”。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝（海底撈店長很多是20多歲的姑娘，其實是補償），就算是這個人被競爭對手小肥羊挖走了，也給。

張勇說：因為在海底撈工作太累，能干到店長以上，都對海底撈有貢獻。海底撈能有今天，每個干部都有一份功勞和苦勞，所以不論什么原因走，我們都應該把人家那份給人家。如果是小區(qū)經(jīng)理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區(qū)經(jīng)理走，送一家火鍋店，大概800萬。

這就是海底撈，這就是張勇，他從來都是大大方方的跟員工談錢。從社會底層一步一步爬上來的張勇，非常了解這些農(nóng)村地區(qū)出身的打工者最需要的是什么，先是生存和尊嚴，再是公平和氛圍。張勇會直接鼓勵員工：我們的工資比一般餐飲企業(yè)高，我們有很完善的晉升機制，層層提拔。你只要好好干，我們一定會提拔你，這是我們的承諾。 “公平就是多勞多得。”為了能讓員工多賺錢，海底撈還在中國餐飲界做了一項制度創(chuàng)新——計件工資制。

比如，前臺服務員每接待一個客人能掙到3.3元，傳菜員每傳一個菜能掙到0.2~0.4元，這樣使得在上菜高峰期，較為清閑的洗碗工、小吃房員工都可以去端菜。 談錢，才是對員工最好的尊重。這使得海底撈的薪酬遠高于行業(yè)平均水平，卻也形成了海底撈無法撼動的人才護城河。 

無數(shù)同樣來自貧窮農(nóng)村的海底撈員工，成為同行眼中最值得挖墻腳的人才。

在海底撈“雙手改變命運”“公平就是多勞多得”的價值觀下，在完善的晉升通道和薪酬體系下，個個都變得勤奮、聰明。別人都喜歡挖店長、挖經(jīng)理，有個老板專門去挖人家服務員，他說：“店長我挖不動，海底撈的服務員腦袋也靈活，來我們餐館可以直接做領班”。 這個老板去吃了幾次海底撈，每次無論怎么挑剔，也愣是挑不出毛病。

有一次，老板帶去的經(jīng)理跟海底撈服務員說要把一盤羊肉稱一稱，看夠不夠份量。 經(jīng)過服務員不僅沒有煩，張口微笑著來了一句：哥，你是用我們廚房的秤，還是我給您到外面買個電子秤？ 然后這個經(jīng)理撲哧一聲笑出來了，然后坦白說是同行，故意來挑毛病的。 結果服務員又說：是同行我們更歡迎了，因為你們做得好，也逼著我們做得更好。

看這服務員如此老練，這老板就問她在海底撈干了幾年了，結果服務員回答：8個月。 真的個個都是人才啊。海底撈現(xiàn)在被許多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機套等創(chuàng)意服務，大部分都是出自這些沒有文憑的服務員，而且這些服務，又被成功復制到了每一家店面里。

天底下，哪個老板不想要海底撈式的員工，為什么張勇做到了？

其實不僅僅是金錢，海底撈文化的精髓之一是“把人當人看”。張勇解釋說：如果你的兄弟姐妹到北京給你打工，你會讓他們住到城里人不會住的地下室么？當然不會，可是很多北京的餐館服務員就是住在地下室。海底撈把員工都當成親兄弟姐妹對待，服務員住的都是城里人住的正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，人均面積不少于6平米。 不僅如此，宿舍必須步行20分鐘之內(nèi)可以到工作地點。因為北京交通太復雜，服務員累了一天，就不要再在路上奔波了，他們需要充足的休息。

如果你的兄弟姐妹從農(nóng)村來北京打工，你一定擔心他們路不熟，會走丟；不懂規(guī)矩，遭城里人白眼。于是海底撈的培訓，不僅僅是工作內(nèi)容，還要培訓如何使用ATM機，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等……這家企業(yè)，在幫助自己的員工，去融入一個城市。

張勇說：“對于高科技公司的員工來講，他們是追求幸福，但是我們的員工首先追求的是做人的起碼尊嚴。” 另一個體現(xiàn)海底撈對員工尊重的，是張勇的大膽授權。

不是嘴上說，而是真的做。張勇在海底撈的簽字權是100萬以上；100萬以下由副總、財務總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理負責；大宗采購部長、工程部長和小區(qū)經(jīng)理有30萬的簽字權；店長有3萬元的簽字權。

最基層的服務員被給予最大的授權：無論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免一餐。 養(yǎng)而不愛如養(yǎng)豬，愛而不敬如養(yǎng)狗。而人呢，只給吃和愛，甚至再加錢都是不夠的，還需要什么？尊嚴。對于一個職場人，這一輩子，遇到高薪，遇到高職位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。 員工都以為張勇善良，可以拉著他的手哭著表達感激。

 張勇卻說：

“拉倒吧，你去看一下《資本論》，就知道我是怎么剝削你們的。其實我一點都不善良，算賬很清楚。我只有把賬算清楚，你一個農(nóng)民才可能在北京買房子。現(xiàn)實是殘酷的，我不能天天靠理想過日子。我得打競爭對手，我得想辦法讓客人來吃飯，我得賺錢！不賺錢，我死了你也死了，這是很簡單的道理。”

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張勇在企業(yè)家學者項目

慈不帶兵，義不行賈，張勇很明白，公司不賺錢，大家都喝西北風。但同時張勇也明白：一個人賺錢很爽，一群人賺錢才能走得更遠。所以賺到錢的他，也愿意大大方方的跟員工分利。海底撈創(chuàng)立25年，到今天2000億港元市值，肯定不是靠張勇一個人。

一個人拼命，永遠不如一群人拼命。 一家企業(yè)能走得遠，核心靠的是人才，人才愿意死心塌地留在你這里，核心是利益的綁定。 很多時候，不是公司留不住人，也是員工不愿意死心塌地跟著你拼命，很多時候是老板賺的錢舍不得和員工分：創(chuàng)業(yè)時，老板喝湯，員工喝湯；賺錢后，老板吃肉，員工還在喝湯。

如果你把員工的利益和公司的利益綁定，讓利益共享，公司自然走得長久。