“企業初期發展靠產品、中期靠戰略、組織，到了至高境界，企業要想打破發展規律，最終要靠文化價值觀。”

——孫嘉

來源 | 鳳凰網

孫嘉

企業家學者項目三期班

萬科集團高級副總裁、南方區域事業集團首席執行官

 

被稱為萬科“少帥”的孫嘉，前不久被任命為萬科集團南方區域首席執行官，短短一個多月時間里，他進行了密集的人事調動。人事方面的選擇，沒有哪個萬科高管比孫嘉更得心應手。從一個哈佛畢業生，到萬科職業經理人，孫嘉用了12年時間，歷任萬科戰略投資部總經理、西安萬科總經理、上海萬科總經理，以及分管人事、財務的執行副總裁等要職。

 

讓聽得見炮聲的人指揮戰斗，從總部到一線，一線到總部，再由總部重新派往一線，在軍事領域可以用一個職務描述孫嘉，“一個懂得軍事戰斗的政委。”

 

郁亮重塑萬科的過程中，孫嘉扮演了重要角色。

 

孫嘉在企業家學者項目開學模塊的留影

 

 ? 事業合伙人的“大江大海”

 

在外界看來，人事頻繁調動、組織架構調整、事業合伙人文化的踐行，都是萬科非要折騰自己。但在孫嘉看來，企業初期發展靠產品、中期靠戰略、組織，到了至高境界，企業要想打破發展規律，最終要靠文化價值觀。

 

孫嘉從萬科總部帶到一線的“寶典”便是事業合伙人文化，如今這一公司文化已被提煉為一本僅5000字的小冊子——《萬科事業合伙人綱領》。

 

孫嘉認為，無論是人和組織，如何保持終極的奮斗動力，是必須面對的問題，他在總部工作切身體會到的問題，也是企業發展到一個階段后，如何讓組織保持足夠開放性和包容性，而不是越來越內斂，越來越自說自話。

 

萬科事業合伙人機制的落地，歷經“戰略檢討、業務梳理、組織重建、事人匹配”的過程，以2012年開始自持物業為標志，萬科從住宅開發商轉身開始相關多元化，同時開啟了從戰略到機制，到文化、再到組織和人的“五位一體”改革。

 

如果不是“活下去”這個吸引眼球的字體，萬科應該只有事業合伙人文化的落地與改革。事業合伙人從一種機制到內化為公司文化，大概經歷三個階段，從2014年春季例會正式提出到2017年間屬于探索階段，基于大致正確的方向去嘗試，事業合伙人持股計劃和項目跟投計劃開始。

 

2017年年中開始，萬科成立“光榮小組”，事業合伙人機制進入“理論共創”階段，采用最直接“以文選人”的方法，凡是想參與討論的萬科員工均可以寫文章，闡述自己心中理想的萬科事業合伙人制度、狀態，以及未來應該是什么樣的，文體不限、字數不限。

 

事業合伙人綱領到目前為止是0.998版，體現出之前的修改以及未來的擴展空間。付印后的萬科事業合伙人綱領開始落地到萬科各個BG（事業群）、BU（業務單元），同時也開始了階段性進展，以及各區域的反饋匯報。

 

“上海區域的組織重建工作被我打了回去。”郁亮透露，上海區域說了一個“活水計劃”，計劃區域內有些職位出來了，可以讓區域內的人才流動起來，“那我說那為什么不是大江大海呢，不只是區域內流動，區域內的水不就是一個溪水嗎，為什么不是大江大海呢，比如拿出20%的職位，能夠讓外面的人來做呢。”

 

“大江大海”的理念，直接促成了萬科內部的人才流動。多年前萬科針對中海挖角的“海盜行動”時，萬科內部40%的一線城市負責人直接從中?？战担?ldquo;今天一線公司負責人只有極個別是從外部引進的，大部分是內部提拔的。這是必須打破的局面，內部活水計劃是不充分的。”郁亮認為。

 

孫嘉在企業家學者項目開學模塊

 

 

 ? “修枝剪葉”的收斂聚焦

 

“業務復雜度最高，賽道最多，同時擔負著萬科集團轉型創新先鋒角色，就是南方區域。”

 

說出這句總結語的時候，孫嘉的職務，還是萬科集團分管人事、財務的執行副總裁。如今到了南方區域一線，孫嘉不僅快速調整人事，也親力親為為業務站臺，深圳萬科與深圳特發地產就簽訂了戰略合作協議。

 

孫嘉新任職的南方區域面臨著組織建設、業務聚焦的重任。憑借之前在上海萬科的經驗，以及在總部工作的切身體會，他對郁亮的“收斂聚焦”也有著獨特理解。

 

“前幾年試錯是有價值的，你不試打不破原有狀態，試到一定程度又要找到有希望的賽道，下決心走下去。”孫嘉認為，聚焦主要資源，在一個城市兩三年之內爭取做到當地第一第二，這樣的主業不要超過三個，最好是兩個，其中一個肯定是住宅。

 

在孫嘉看來，衡量一個業務要不要做，應該是“確實需要而不是必須做”，比如養老業務，目前很難成為一個業務，因為各方面條件還不具備，但不妨礙部分區域做養老，如果現在業主需要好的社區養老，可以把成本算到開發成本里面，但如果這個小區都是青年人，那就沒有必要做養老，就是個青年社區。

 

上海的4年任職期間，孫嘉當時給上海萬科定了一個可以堅持10年的20字戰略，“住宅全周期、商辦全品類、服務精細化、地產金融化”。

 

“在上海這樣一個有豐富資源可以整合的城市，四年里我只做到了兩個半。”孫嘉坦言，在上海萬科只做到了商辦全品類和住宅全周期，以及服務精細化的一半，地產金融化沒有做到的原因是持有型物業沒有到金融化階段，也不適合一家分公司來做。

 

孫嘉后來給很多一線城市總經理建議，除了做住宅以外，再做兩個重資產——商業和辦公，再做兩個配套型的業務，如教育和養老，“這已經是極致了”。

 

萬科四大區域業務發展各有特點，如中西部區域業務相對單獨，住宅業務為主，有一定體量的產業辦公板塊，其他業務相對較弱；各個城市之間也各有不同，比如以商業著稱的東莞萬科，主要業務即住宅和商業，配以部分長租公寓和教育業務。

 

不同的業務發展狀態，以及所在地域經濟發展階段的差異，讓萬科各個區域和城市公司的業務表現都不一樣，對應到事業合伙人文化下的組織重建完善方式也不一樣。

 

孫嘉認為，組織更加細分扁平，以及部分賽道業務力量的整合是趨勢，如四大區域管轄下有一二十個城市公司，細分為幾個組團，組團內部業務之間做一些協調與整合；再如長租公寓、教育等“賽道”業務，前兩年各個區域、各個城市公司以不同方式在探索，在一定階段后進行力量整合也是必要的。

 

附：萬科事業合伙人綱領0.998版  

 

序：

 

沒有成功的企業，只有時代的企業，要做時代的企業，就要創新順應時代的制度。

 

這是一個知識經濟、創新驅動、追求高質量發展的時代，是開放合作、共建共享，追求協調可持續發展的時代，也是充滿不確定性、呼喚共同擔當，以共同奮斗創造美好的時代。在過去萬科職業經理人制度的成功實踐的基礎之上，我們與時俱進、持續引領，進一步推動職業經理人制度向事業合伙人制度升級。

 

其根本目的在于通過制度創新來調動更廣泛的積極性、進一步釋放生產力，使我們的事業持續做大、做強、做優，為客戶、股東與投資者、員工、合作伙伴及社會最廣大的相關方，創造持續增長的真實價值、實現全面的高質量發展，并通過事業的成功，促進每個人價值的全面實現與共同成就。

 

一.事業追求 

 

1.事業使命：為最廣大的利益相關方，創造更長遠的真實價值

 

“舉而措之天下之民，謂之事業”。以人民為中心，為最廣大的普通人服務，為最廣大的利益相關方擔當經營責任，我們的事業才有最深厚的根基和最長久的生產力。我們的事業使命即是為包括客戶、股東與投資者、員工、合作伙伴以及社會等最廣大的利益相關方，去創造更加持續的真實價值。這也是我們通過事業合伙人制度創新，來全面解放生產力、激發全員合伙奮斗的根本目的。

 

2.事業愿景：以人民的美好生活為己任、以高質量發展領先領跑，做偉大新時代的好企業

 

廣大民眾對美好生活的向往，就是指引我們事業不斷發展升級的方向，我們所有的業務都要圍繞著人民對美好生活的切實需要而展開。要創造和實現美好，就必然要求我們踐行高質量發展的路線，在產品服務與技術發展、治理體制與管理機制創新、組織能力與奮斗者隊伍建設等各方面實現持續提升，超越傳統意義上的規模化競爭，沿著健康、可持續的道路，以全面的高質量優勢實現領先領跑，伴隨著從“富起來”到“強起來”的歷史新階段，做無愧于偉大新時代的好企業。

 

3.戰略定位：城鄉建設與生活服務商

 

城市化是人類社會繁榮與發展的必由之路，鄉村振興是城鄉協調發展的必然要求，人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾，更是我們在新時代需要持續解決的基本矛盾。

 

基于新時代的新要求，我們致力于成為服務城鄉和諧發展、服務客戶美好生活需要的生態平臺，做美好生活場景師、實體經濟生力軍、創新探索試驗田、和諧生態建設者。

 

做美好生活場景師，意味著我們始終圍繞人們生活與工作的多種場景中提供高質量的配套產品和服務解決方案。

 

做實體經濟生力軍，意味著我們堅定不移的做實業，始終面對真實客戶及其真實需求，提供貨真價實的產品和服務，“當好農民種好地”，低調、誠實、務實，靠我們的勤奮實干和真實能力去創造真實價值。

 

做創新探索試驗田，既要求我們在業務領域科學技術的自主開發與應用上保持領先水平；還意味著我們勇于在企業治理與管理制度上做持續創新的探索者，通過萬科在混合所有制與事業合伙人制度上的事件，在全球范圍內為現代企業制度的升級貢獻中國智慧與中國方案。

 

做和諧生態建設者，既關注人與自然的和諧，也關注人與人的和諧，我們相信有責任感的企業可以走得更長遠。“綠水青山就是金山銀山”，我們堅決走綠色可持續發展之路，將生態文明建設充分融入到我們的經營活動和社會責任之中。通過我們的事業合伙人制度，與廣大利益相關方結成合作共贏的事業共同體，為共建共享社會的建設貢獻力量。

 

二.核心價值觀：大道當然、合伙奮斗，是我們的核心價值觀

 

1.大道當然：人文精神、市場原則

 

人文精神與市場原則，是我們持續傳承的文化根基。

 

秉承人文精神意味著：

 

——人是創新創造的源點，我們尊重人的個性，激發每個人的創造性，以我們的事業為每個人提供施展才干的舞臺。

 

——人才是理性的河流，我們尊重人性趨利避害的現實需求和超越利益的高貴追求，支持人們去實現健康豐盛、全面發展的人生意義。

 

——沒有人是一座孤島，我們相信個人價值在團隊合作中更能被彰顯；相信團結起來的平凡人，能夠做出不平凡的事業；相信人與人之間的彼此尊重與共同擔當，能夠更好地彼此成就。

 

遵循市場原則意味著：

 

——我們遵循市場發展的規律，緊跟市場變化，敏銳把握趨勢與機會，順勢而為；時刻保持憂患意識，如履薄冰、適者生存。

 

——我們堅守契約精神，反對一切不正當手段，通過服務客戶、直面市場競爭建立優勢、持續取勝。

 

——我們堅持陽光照亮的體制，規則面前人人平等，反對特權與裙帶之風；對事業負責，而非對上級負責，以公平競爭顯才能，按業績貢獻論英雄。

 

2.合伙奮斗：共識、共創、共擔、共享

 

“共識、共創、共擔、共享”，是我們繼往開來、長期合伙奮斗所遵循的核心理念。

 

——“共識”是思想基礎：我們同心同路，以堅定的事業信念追求同一個目標、朝著同一個方向全力以赴、共同奮進。

 

——“共創”是行動過程：我們面對面鼓勵、背靠背信任、肩并肩長期奮斗，始終遠離惰怠、怯懦和止步不前，共同創造卓越業績、持續創造價值增量、合力保持領先領跑。

 

——“共擔”是核心要求：我們與股東、投資者一起，共同擔當責任、擔負風險、承擔后果；尤其以劣后擔當的精神、行動與機制，為廣大利益相關方優先創造真實價值。

 

——“共享”是自然結果：共享建立在價值共創、責任共擔的基礎之上。做出行業領先的卓越業績，為相關方創造增值回報，我們便能與股東和投資者共享收獲，與伙伴共享健康發展的產業生態；事業合伙人彼此之間，也將共享工作的意義與伙伴的情誼，共享發展的成果與事業的成就。

 

三.制度安排

 

1.混合所有制

混合所有制是公司在治理結構層面理想的制度安排。我們相信資本與知識勞動共同結合所形成的治理結構，將更有利于實現掌握知識的勞動者與資本所有者利益一致，共同創造更大的價值增量、共享發展的成果。

 

2.事業合伙人制度

事業合伙人制度是我們在經營管理層面的制度安排。事業合伙人制度將資本、知識勞動及企業家精神進行有機結合，通過制度創新調動更廣泛的積極性，驅動我們的事業合伙人更主動地擔當劣后責任，更優先地為最廣大的利益相關方創造更長遠的真實價值，不斷取得創新、協調、綠色、開放和共享的發展成果，為混合所有制企業及現代企業制度的創新升級，提供實踐樣本。

 

我們事業合伙人制度的建設沒有預設的重點，既來自于組織整體的統籌設計，更依賴于廣大事業合伙人在實踐中不斷自發探索、創新迭代，還通過與認同事業合伙理念的各方伙伴聯結合作，共同建設形式豐富、持續發展的事業合伙制度體系與生態系統。

 

四.經營管理方針

 

1.創造真實價值

 

創造真實價值，是企業存在的天然使命，是贏得市場競爭的關鍵。

 

真實價值是剔除機會成本的價值，是靠我們的誠實勞動與真實能力所創造的超出社會平均水平的價值。越是在市場的困境和逆境之中，越能體現我們創造價值的真本領。

 

真實價值是實事求是的價值，是以現金流為支撐的價值。我們始終保持低調務實的作風，以實干創造實績，嚴禁虛假業績，反對孔雀文化、文過飾非；始終以真材實料的產品、真心實意的服務贏得客戶，絕不犧牲質量粗放的增長；以真實競爭力實現有利潤的收入、有現金流的利潤

 

真實價值是不斷增長、立足長久的價值。我們相信增量創造是硬道理，必須順勢而為，因勢而變，始終追求做大蛋糕，實現有質量的持續增長；我們絕不透支未來，反對揠苗助長、寅吃卯糧，絕不囿于短期利益而損害長期利益。

 

2.以客戶為中心

 

我們以客戶為中心，服務客戶是企業的第一使命，失去客戶就是失去一切。

 

我們始終為最廣大的普通客戶提供質量好、價格合理的好產品與好服務。我們產品與服務的性價比越高，為客戶創造的真實價值就越豐厚。

 

我們的經營活動一切都圍繞客戶需求展開，以集約精益的資源投入，滿足客戶最切實的需求；我們以客戶為師，不斷發現、理解和順應客戶的需求及其變化，據此設計產品、組織實施、提供服務、配置成本。

 

我們堅持持續改進，使我們的產品和服務獲得客戶真誠認可；如果出現產品、服務瑕疵讓客戶不滿，對約定義務絕不推卸，提供友善的傾訴、溝通和反饋渠道并及時解決。

 

3.以股東為優先

 

我們以股東為優先，與股東共擔風險、為股東及投資者創造長期回報。

 

高于社會平均水平的回報，是我們為股東及投資者創造的真實價值。我們將股東置于優先位置，勤勉恪守信托責任，自覺擔當劣后風險，以卓越的業績回報股東與投資者的信任。

 

4.以奮斗者為本

 

新時代是奮斗者的時代。我們的奮斗者，就是真實價值創造者。我們以奮斗者為本，優于同行的工作收獲與成就感是我們為員工提供的真實價值。在奮斗中成長、在貢獻中收獲、在擔當中成就，創造真實價值的奮斗者定當得到全面而長期的回報。

 

有奮斗，就有成長。敢于沖鋒陷陣、甘于艱苦奮斗、樂于享受挑戰，就能在奮斗中獲得更充分的成長、更優先的發展。

 

有貢獻，就有收獲，通過誠實勞動創造真實價值、作出卓越業績，必將得到相應的收獲。

 

有擔當，就有舞臺。勤于深入一線、攻堅克難，敢于劣后擔當、突破開創，便能伴隨事業不斷的延伸與發展，獲得更廣闊的事業舞臺、更長期的事業成就。

 

有合伙奮斗，就有全面實現。在與伙伴們相互砥礪、合伙奮斗的過程中，我們還將磨練堅強的意志、提升復合的能力、礪煉健康的身心、感受正能量的氛圍、收獲真摯的情誼，這些比物質回報更珍貴的收獲與體驗，使我們更充分地實現豐富精彩的人生意義。

 

五.事業合伙人

 

1.奮斗為本

 

奮斗，始終是我們事業合伙人的基本要求。持續創造真實價值的奮斗者，就是我們的事業合伙人，與職位高低、資歷深淺、任職長短無關。我們鼓勵人人都成為奮斗者，自愿擔當、自發涌現，也幫助每一位奮斗者成為我們的事業合伙人。

 

我們的事業合伙人對共同的事業目標與發展方向堅定不移；以永不停歇的事業企圖心追求事業的成就，以全力的投入成就更好的自己；相信在事業平臺上為更多的人和社會創造價值和福祉，是人生更美的意義。

 

2.追求卓越

 

——為理想，去實現。始終不安于現狀、不甘于平庸；相信事業的追求永無止境，不斷挑戰和突破自我、不斷自覺走出舒適區，拓展自身的能力邊界，追求更高的目標和更大的事業成就。

 

——在各自的領域和崗位上，我們追求比過去更好、比對手更好、比市場更好；在工作中力爭上游，在崗位上正爭當標兵、在組織內爭做楷模、在行業內成為標桿。

 

——我們提倡企業家精神、不斷銳意創新。我們既鼓勵精益性改良，相信實踐出真知，積點滴之功成行家里手；我們也呼喚開拓性創新，善于發現機會、率先探索開創，敢于試錯并在挫折中吸取教訓，始終進取開拓視野版圖。

 

——卓越業績，是整體的最優。始終保持行業領先的客戶口碑、業績水平、專業能力和創新效率，追求數一數二的市場地位、領先領跑的競爭實力。

 

3.劣后擔當

 

劣后擔當，是事業合伙人贏得股東及內外部信任的關鍵，是事業合伙人最本質的特征，也是事業合伙機制設計的根本原則。

 

“劣后擔當”意味著：

 

——事業合伙人對事業投入勞動、知識及資本，投入越全面、投入度越高、投入量越大，則在決策與行動中擁有更多的參與性和主動權。

 

——事業合伙人先耕耘、再收獲，奮斗在前、分享在后；優先滿足投資者們的回報要求，持續創造價值增量，是我們事業合伙人從中獲得合理分享的前提。

 

——事業合伙人承擔劣后責任、擔當劣后風險；角色越重、權力越大，對經營業績和工作績效就擔負越劣后的兜底責任。

 

4.陽光健康

 

我們的事業合伙人熱情擁抱陽光健康的文化，時刻保持積極向上的陽光心態，鍛造健康的身心；保持自省、開放學習，不斷強健心智，始終以充滿正能量的狀態投入工作、熱愛生活，追求健康豐盛的人生。

 

5.背靠背信任

 

背靠背信任，是我們的相處之道：卓越能力、自律品質、全力以赴、同心同路與合伙奮斗，是我們建立背靠背信任的基礎。

我們相互理解尊重，求同存異，己所不欲勿施于人；我們優先看重和信賴伙伴的優點與長處，彼此取長補短，反對懷疑猜忌；我們不搞個人英雄主義，不讓奮斗者落單，彼此主動補位、互助共進。

 

我們保持簡單的人際關系，彼此真誠相待、坦誠溝通；沒有事實依據的不道聽途說，不能放在桌面上說的堅決不做；彼此善意監督、坦率提醒，共同守好底線、不觸紅線。

 

六.事業合伙組織

 

1.合伙組織

 

我們的事業合伙組織是持續創造真實價值的生態組織，是持續墑減、活力充盈的健康組織。

 

——同心合力、價值為綱。以綱領為共同指引、由奮斗者驅動、以客戶為中心，支持真實價值創造和有質量的發展；反對本位主義與山頭主義，是同心合力的價值和事業共同體，追求組織整體價值的最大化實現。

 

——打破壁壘、全面激活。打破垂直和橫向壁壘，構架扁平去冗余，賦能授權、業務驅動；靈活協同不僵化，群策群力、敏捷聯動。打破組織封閉、保持開放發展，與事業伙伴建立優勢互補、合作共贏的事業網絡生態。

 

——合伙奮斗、持續提效。有利于奮斗者群體加速成長、組織能力升級更新；保持組織的動態適應性與創造力，始終不斷提升組織效率與效益，高效支撐業務的成長與發展。

 

2.合伙分享

 

一分耕耘一分收獲，只有投入才有回報，唯有創造才能分享。我們的分享向創造卓越價值的奮斗者傾斜。

 

——勞動是財富之父，勞動貢獻是分配的基礎，以誠實勞動獲得的報酬，是事業合伙人分享的基礎成分。

 

——增量創造是分享的前提，先創造、后分享；有增量、多分享?；诔~業績、增量創造所獲得的回報，是事業合伙人分享的重要組成部分。

 

——事業合伙人的劣后擔當，基于自身資本的投入而產生的損益，是事業合伙人分享中的風險性成分。

 

3.合伙傳承

 

我們的事業合伙人隊伍是始終保持活力、能上能下、良性代謝的群體，各單位結合自身實際需要，規劃建設結構優化、后備充實、靈活配置的事業合伙人梯隊；主動帶動、悉心培養一代代新的奮斗著快速成長，也是每位事業合伙人應自覺擔當的責任和義務。

 

我們的事業是長期的，需要每一代事業合伙人勇擔相應的歷史使命與責任，在不同歷史階段作出應有的貢獻，并在有序的代際進退和傳承中保證事業的基業長青與永續發展。