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劉勁

長(zhǎng)江商學(xué)院會(huì)計(jì)與金融學(xué)教授
副院長(zhǎng)，DBA項(xiàng)目學(xué)術(shù)主任

來源 | 第一財(cái)經(jīng)

經(jīng)濟(jì)就是經(jīng)濟(jì)，哪有什么新的舊的？我們之所以起“新經(jīng)濟(jì)”這個(gè)名詞是因?yàn)榧夹g(shù)和創(chuàng)新在經(jīng)濟(jì)里占的比重越來越大，而傳統(tǒng)的機(jī)器、廠房一類的重資產(chǎn)重要性越來越低。像阿里巴巴、騰訊這樣的企業(yè)是新經(jīng)濟(jì)企業(yè)，像中石油、中石化這樣的企業(yè)是傳統(tǒng)企業(yè)。

新經(jīng)濟(jì)不只局限于互聯(lián)網(wǎng)，所有以技術(shù)和創(chuàng)新為主要生產(chǎn)力的企業(yè)都可以歸類為新經(jīng)濟(jì)。因此，新經(jīng)濟(jì)包括的面可以很廣，可以有教育、醫(yī)療、娛樂、航空航天、IT等。即使在傳統(tǒng)企業(yè)里，有的業(yè)務(wù)部門因?yàn)榇罅窟\(yùn)用新技術(shù)、新方法，也算新經(jīng)濟(jì)。

在傳統(tǒng)企業(yè)里，資本是主導(dǎo)性的，其他的生產(chǎn)要素都圍繞資本轉(zhuǎn)；在新經(jīng)濟(jì)企業(yè)里，人是一切的中心，價(jià)值創(chuàng)造由人來完成，其他的生產(chǎn)要素只是輔助。從這一點(diǎn)上來看，新經(jīng)濟(jì)企業(yè)的管理必須是圍繞人才的管理。

勞動(dòng)力和人才是兩個(gè)不同的概念。在傳統(tǒng)企業(yè)里，流水線上的工人是勞動(dòng)力。勞動(dòng)力和機(jī)器的區(qū)別實(shí)際不大，機(jī)器是傻的而人是智能的，通過訓(xùn)練人可以完成多樣的、復(fù)雜的工作。當(dāng)機(jī)器由傻變得更智能，就可以取代勞動(dòng)力。所以純從生產(chǎn)的角度上講，勞動(dòng)力實(shí)際是智能的機(jī)器，機(jī)器是低智能的勞動(dòng)力。

在新經(jīng)濟(jì)里，人不是普通的勞動(dòng)力，是人才。勞動(dòng)力是成本但人才是資產(chǎn)。之所以叫人才，是因?yàn)樗龅氖虑闄C(jī)器做不了（至少在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)），有很大的自主性、能動(dòng)性。人才做的事情一般不是重復(fù)性的，每次都有區(qū)別，所以很難標(biāo)準(zhǔn)化。

同樣在一家工廠，流水線上的勞動(dòng)力做的是重復(fù)工作，但研發(fā)、銷售人員是人才，每天做的事和前一天一定不可能完全一樣。由于是重復(fù)工作，不確定性非常小，勞動(dòng)力和機(jī)器在生產(chǎn)的過程中一般會(huì)受到嚴(yán)密監(jiān)控，一舉一動(dòng)，走多少量，質(zhì)量的變化都在機(jī)器或人的監(jiān)控之下。出了問題，可以簡(jiǎn)單、及時(shí)地糾正。

人才做的事，因?yàn)橐欢ㄊ欠菢?biāo)的、不重復(fù)的，充滿不確定性，所以無法實(shí)時(shí)監(jiān)控，因?yàn)楦緵]有標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)人才的評(píng)估需要長(zhǎng)時(shí)間的近距離觀察，短時(shí)間內(nèi)，即使老板就坐在人才的旁邊盯著他干活，老板也無法真正知道人才到底是否用心盡力，或者是否真正勝任當(dāng)前的工作。

由于工作的績(jī)效由很多因素決定，人才的能力、努力程度、環(huán)境條件、運(yùn)氣等都起著不可忽視的作用。所以即使有較長(zhǎng)時(shí)間的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，老板一般也很難對(duì)人才有非常精準(zhǔn)的判斷。可以說，有人才的地方，就一定有濫竽充數(shù)的空間。

所以在新經(jīng)濟(jì)企業(yè)里，管理者和人才的關(guān)系一定不能絕對(duì)是上級(jí)和下級(jí)的關(guān)系，因?yàn)椴豢煽匾膊荒芸刂疲欢ǖ糜泻匣锶酥贫鹊木瘛?/span>

合伙人制度的核心有兩點(diǎn)：

1）授權(quán)，人才可以在很大限度上發(fā)揮自主性、能動(dòng)性，決定自己干什么怎么干，自己對(duì)自己的成果負(fù)責(zé)；企業(yè)提供平臺(tái)的戰(zhàn)略指導(dǎo)以及支持服務(wù)。

2）通過用契約鎖定的分成機(jī)制，企業(yè)和人才對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估并分紅。分紅的方式可以有很多種：可以是股份的劃分，可以是期權(quán)的贈(zèng)與，也可以是現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。契約的方式也可以有很多種：可以是固定的股份結(jié)構(gòu)，可以是變動(dòng)的股份結(jié)構(gòu)，也可以是用信譽(yù)背書的隱性契約。契約如果合理，在對(duì)人才沒有直接監(jiān)督的情況下，人才為了自己的利益會(huì)努力盡心地工作，企業(yè)最后也獲得了最大的效益。

不難理解，我這里說的合伙人制度是泛指，像律師或會(huì)計(jì)師事務(wù)所自然是最典型的合伙人制度，像美國(guó)大學(xué)的教授治校實(shí)際也是合伙人制度精神的體現(xiàn)。很多企業(yè)，比如騰訊，雖然是公司制，但其決策和激勵(lì)機(jī)制有很強(qiáng)的去中心化特點(diǎn)，也符合合伙人制度精神。

企業(yè)在這里犯的最常見錯(cuò)誤是把人才簡(jiǎn)單地當(dāng)勞動(dòng)力。有的是沒有充分授權(quán)，大事小事都要匯報(bào)，沒有批示什么都不能做，人才就沒有了主動(dòng)性，當(dāng)環(huán)境變化時(shí)，反應(yīng)速度就會(huì)很慢，效率自然就低下。更糟糕的是老板為了控制，用低能但聽話的人組成基本的從上而下的管理體系，試圖把人才束縛起來，想既發(fā)揮人才的能動(dòng)性又簡(jiǎn)單粗暴地避其所短。這樣做的結(jié)果一定是人才和低能的中層管理者正面沖突，最后一發(fā)不可收拾。最后大多是人才走人，老板周圍留下一大批低能但聽話的馬屁精。

另一種是對(duì)人才的激勵(lì)靠死工資，沒有與業(yè)績(jī)掛鉤的分成機(jī)制。雖然這樣企業(yè)可以把人才的收入當(dāng)費(fèi)用來算筆細(xì)賬，企業(yè)獲得百分之百的利潤(rùn)，但人才的能動(dòng)性一定會(huì)大打折扣。在這樣的激勵(lì)機(jī)制下，高能的人才要么選擇離開，要么選擇偷懶，一個(gè)一百分的人才可能只拿出五十分的努力。濫竽充數(shù)的第二種方式是高能人才的偷懶。這種情況下，管理者往往會(huì)大呼天下人才難求，殊不知人才就在眼皮底下，只是你不把他當(dāng)人才對(duì)待而已。

在制定合伙人制度時(shí)，到底授權(quán)應(yīng)該是多少？人才的業(yè)績(jī)分成應(yīng)該是多少，公司應(yīng)該留多少？這些要看公司的平臺(tái)價(jià)值和人才在工作中的貢獻(xiàn)，對(duì)公司整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造做全要素的度量。人才之所以不都是個(gè)體戶，在公司的平臺(tái)上工作，是因?yàn)楣咎峁┝藗€(gè)體戶沒有的重要資產(chǎn)。

當(dāng)然，資金是一個(gè)非常重要的資產(chǎn)。谷歌、蘋果能有那么多創(chuàng)新和它們擁有的巨額資金是密不可分的。錢多了，就有更大的風(fēng)險(xiǎn)承受能力，就可以考慮更長(zhǎng)久的事情，所以就能做風(fēng)險(xiǎn)更大回報(bào)也更大的創(chuàng)新。

品牌是另外一個(gè)非常重要的資產(chǎn)。一個(gè)會(huì)計(jì)師，能力再?gòu)?qiáng)，新客戶很難一時(shí)半會(huì)就弄清楚并信任他，要經(jīng)過很長(zhǎng)時(shí)間很麻煩的流程才有可能達(dá)成合作。但是如果他來自四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所，立即在客戶面前就有了可信度，這樣可以大大地降低交易成本。所以，人才加入有品牌的大平臺(tái)，對(duì)他的事業(yè)發(fā)展是有很大幫助的。

其三，即使是走在創(chuàng)新最前端的企業(yè)，也有很多重復(fù)性的、基礎(chǔ)的、不確定性比較小的工作，我們把這些工作叫中后臺(tái)，比如IT、人事、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)控制等。對(duì)這些能力的投入在很大程度上看是固定成本，所以企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模越大攤薄效應(yīng)越強(qiáng)，個(gè)體戶的成本劣勢(shì)就顯而易見。

所以企業(yè)有三種貢獻(xiàn)應(yīng)該得到合理回報(bào)：

1）企業(yè)對(duì)資金的貢獻(xiàn)需要風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)。一個(gè)很好的借鑒是市場(chǎng)上的風(fēng)險(xiǎn)投資基金對(duì)類似項(xiàng)目的回報(bào)率要求。對(duì)于高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目來說，每年百分之二十、三十都不足為奇。

2）企業(yè)對(duì)中后臺(tái)的投資，也需要攤到人才的業(yè)務(wù)中來作為費(fèi)用。

3）企業(yè)最重要的貢獻(xiàn)可能是品牌價(jià)值，如果公司品牌至關(guān)重要，公司分得自然就應(yīng)該多些，如果公司品牌價(jià)值不大，就不能漫天要價(jià)。

大多數(shù)的人才流失是因?yàn)楣芾韺記]有建立起一個(gè)很好的激勵(lì)機(jī)制，所以就不能正確地認(rèn)識(shí)到人才的價(jià)值，等于把黃金當(dāng)沙子倒掉了。因此，是否有合伙人制度安排下的合理激勵(lì)機(jī)制，是判斷人才流失是否合理的一個(gè)最重要的因素。

引入合伙人機(jī)制看似是一個(gè)很簡(jiǎn)單的事情，為什么吸引人才、管理人才還這么難？兩個(gè)原因：一個(gè)來自體制，一個(gè)來自個(gè)人。合伙人機(jī)制是制度安排，而所有的制度安排必然是從上而下的。頂層的制度安排不合理，底下大概率好不了。

一個(gè)新經(jīng)濟(jì)企業(yè)要想把管理做到效率最大化，從上到下每一個(gè)層級(jí)都需要有一個(gè)最合理的激勵(lì)機(jī)制。一旦在哪一個(gè)層級(jí)斷檔了，這個(gè)層級(jí)以下的層級(jí)就都會(huì)出問題。

如果人才積累是一個(gè)重要的發(fā)展指標(biāo)，要清楚地意識(shí)到任何一個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者都是這個(gè)層級(jí)及以下層級(jí)的人才質(zhì)量上限。在公司里打通從最底層到最高層的交流渠道，經(jīng)常在公司內(nèi)、市場(chǎng)里對(duì)比、評(píng)判管理者的綜合能力是人才管理的重要舉措。

引入合伙人機(jī)制的另一個(gè)難點(diǎn)是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)知問題。尤其在民營(yíng)企業(yè)，從無到有，從小到大，企業(yè)家從創(chuàng)業(yè)到做大經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨、坎坎坷坷，自然就非常自信。企業(yè)家會(huì)說，企業(yè)的戰(zhàn)略我說了算，執(zhí)行由團(tuán)隊(duì)來完成，這樣從上到下很有效率，沒有必要引入合伙人機(jī)制。

小的創(chuàng)新發(fā)生在執(zhí)行層面，但大的創(chuàng)新會(huì)影響企業(yè)的戰(zhàn)略。如何來保證企業(yè)的一把手是最有創(chuàng)新能力的人，而且比其他人加總起來都厲害？企業(yè)能有今天，有多少是因?yàn)樘鞎r(shí)地利人和，有多少是因?yàn)橐话咽值膭?chuàng)新能力？在看成功經(jīng)歷的時(shí)候，人們往往會(huì)忽略運(yùn)氣、環(huán)境的影響而夸大自己的主觀能動(dòng)性。一個(gè)一百桿的高爾夫球手在連打了幾個(gè)洞的好球后往往以為自己是一等一的高手，殊不知剩下的那十幾個(gè)洞才是真正挑戰(zhàn)的開始。

如果企業(yè)家認(rèn)識(shí)不到自己成功的偶然性，而認(rèn)為自己是企業(yè)當(dāng)之無愧的最有智慧最有判斷力的人，企業(yè)的創(chuàng)新能力就夭折了。老板有自知之明，企業(yè)和機(jī)構(gòu)才能有新技術(shù)、新創(chuàng)造、新發(fā)明。邁不過這種自戀坎，企業(yè)家就很難在新經(jīng)濟(jì)里有更大的作為。