海底撈創始人兼董事長

長江商學院DBA首期班同學

長江商學院EMBA14期、CEO6期校友

2017年的營業收入較之2016年同比增長了36%，2016年的凈利潤較之2015年同比增長了138%。

海底撈為什么增長得這么快？

這其中的秘密，都寫在招股說明書里了，那就是“師徒制度”。

是這樣的。其實，海底撈大部分新餐廳都位于現有餐廳的鄰近地區。

所以，海底撈就鼓勵店長們，自下而上的、在附近選址并遞交新餐廳方案。

鼓勵措施不是嘴上說說的。

店長的徒弟往往是新店長的首選。而且店長可以獲得其管理餐廳利潤的2.8%；或者其管理餐廳利潤的0.4%+徒弟管理餐廳利潤的2.8%-3.1%+徒孫管理餐廳利潤的1.5%。

今年，海底撈已經收到了493份來自現有店長的開店申請。

海底撈在2017年開了98家店，2018年上半年新開71家，這其中分別有58家、34家由現任店長建議開設。

而海底撈在2016年只開了30家店。

這是因為2016年中期，海底撈重組了內部結構，扁平化管理之后，就開始了裂變式的開店之路。

這些附近的鄰近餐廳還可以組成一個個“抱團小組”。招股說明書中寫道，海底撈的候選人庫里累積了400名后備店長。

店長招募徒子徒孫的資格，是要靠自己贏來的。

每個季度，海底撈會召集至少15名神秘嘉賓到每間餐廳并對體驗匿名評級，只有得到A級餐廳的店長才能贏得門票。

這套管理方法，也不是海底撈創始人張勇獨創的，最早來源于日本稻盛和夫的“阿米巴經營模式”。

是一種關于公司組織架構的哲學。

也就是說，把整個公司細分成所謂的“阿米巴”小集體，模塊化組織架構，也培養更多的小隊長。

餐飲這個行業競爭了幾千年后，一直建立不起一套現代化的管理機制，主要因為它的三個特質：勞動密集、低附加值以及“碎片化”。

怎么解決這個問題？組織和激勵是途徑之一。而其中，考核至關重要。

1、細化KPI

海底撈在KPI上也走過彎路，比如曾經嘗試把KPI細化。但是最后發現KPI并非越細越好，因為當有了管理和被管理，有了KPI之后，人的行為會失常。

舉個例子，有人說海底撈服務真好，我有個眼鏡，他就給我個眼鏡布；我杯子里的水還沒喝完，他就又給我加滿了。

于是海底撈就定了一條考核標準：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。

結果是什么呢?每來一個人都送眼鏡布，客戶說豆漿不喝了，也必須給你加上。因為不這么干就要扣分。

后來張勇就領悟了老師早就講過的一個道理，每一個KPI指標背后，都有一個復仇女神在某個地方等著你。

2、考核翻臺率

后來張勇就自作聰明地想，既然這樣就不考核具體的事情，而是考核一些間接指標。

不考核賺多少錢，就考核翻臺率是多少。因為翻臺率高就證明服務滿意度高，意味著賺錢也就多了。

結果有一天，張勇在北京一家店的電梯間里，聽到一個四川人跟另外幾個四川人講海底撈，不提前訂，絕對沒位置；提前訂座，晚去幾分鐘也沒位置。

張勇就納悶，晚幾分鐘就沒位置，這不是侵犯客戶利益了嗎?客戶不滿意，還怎么做生意?

后來內部一問才知道，原來問題出在考核指標。因為預定客人不一定準點來，但現場還有客人在排隊，如果空臺等客人，翻臺率就少了一輪。

這下他就崩潰了，張勇完全找不到考核的指標了。

雖然接連遇到兩個“坑”，但是總得考核。

后來張勇發現，一家餐廳好不好，顧客其實非常清楚。我們都吃過飯，都傳遞過這樣的信息：這家餐廳不錯，很多人根據這個“不錯”去吃了。實際上沒有什么指標，但是傳遞得非常精準。

張勇發現，在餐飲行業里，柔性的指標起決定性的作用。

顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述，但卻可以感知。包括人的努力程度也是，沒有辦法用指標去證明，但是顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。

于是，張勇就決定，把所謂的KPI全部去掉，就只考這一個指標。

怎么考呢?一個副總組織一幫神秘人去探店。后來發現這種考核方式非常準，這家店好或者差可以很直觀感受到。

考核之后，所有的店根據結果分成ABC三級， A級要表彰，B級合格，C級需要輔導。對于C級店，不會扣錢，而是給它一定的輔導期，超過這個輔導期依然做不好，這個店長就要被淘汰了。

有些人經常問我，海底撈不考核利潤嗎?

海底撈考核利潤，但是我們對利潤的看法是不看短期，而是要看長期。

如果一家店這個月賺不到錢，張勇首先考慮的一定考慮是它在未來能不能賺更多的錢。

一個優秀的店長也是一樣的，海底撈沒有直接去考核他的利潤，因為張勇覺得，如果想讓一個企業變得強大，雖然每個店長在每個月、每一年的賺錢能力很重要，但更重要的是，他們有沒有能力把員工凝聚到一起，有沒有能力去保證顧客的滿意度。這樣才能保證海底撈長久的利潤。

海底撈考核店長就兩個指標，員工滿意度和顧客滿意度。員工不滿意，顧客就沒法滿意。

相比前幾天剛上市的美團點評，海底撈并不大，卻是好幾個千億級公司的學習對象。

對內，海底撈員工的忠誠度被外界當做核心競爭力；

對外，海底撈的服務已經成了“極致服務”的代名詞。

小米創始人雷軍，不僅要求高管體驗海底撈，還要在服務上向海底撈學習。據說華為也指定要求公司高管體驗海底撈的服務。

這些千億級大佬為何這么熱衷學習海底撈？不只是服務，不只是用戶體驗那么簡單，還和張勇身上的那股質樸感密切相關。

2013年，張勇在某個論壇上講起曾經的創業史：“我不會熬湯、不會炒料，連毛肚是什么都不知道，店址選得也不好。但我左手拿書，右手炒料，邊炒邊學，可想而知，味道一般。”

“想要生存下去，只能態度好點，客人要什么，趕緊給人點好，有什么不滿意，多陪笑臉。

剛開的時候，不知道竅門，經常做錯；為了讓人家滿意，送的比賣的還多。結果，客人雖然說我的東西不好吃，卻又愿意來。”

為了留住客人，張勇幫人帶孩子、拎包、擦鞋。無論客人有什么需要，都一一滿足。

客人用餐時，他站在一邊；

客人抱怨喝酒傷了胃，他就熬一鍋小米粥；

客人夸獎辣椒醬好吃，他豪爽地送人幾罐...

幾個月下來，海底撈的服務在簡陽家喻戶曉。

身為四川人，張勇對火鍋的認識非常透徹：

第一，火鍋不同于其他餐飲，每個人在吃火鍋的時候都是半個大廚，用什么調料，搭配什么，都由顧客自己決定；

第二，自己干火鍋是外行，沒有實際經驗，既然如此就要從其他方面突圍，彎道超車。

因此，在地點、價錢和環境差不多的情況下，張勇對服務投入了更多思考，海底撈幾乎能滿足顧客的一切需求。

什么是好的服務？就是讓顧客滿意。

什么是更好的服務？就是讓顧客感動。

怎么才能讓顧客感動？就是要超出顧客的期望，讓顧客感到意外，讓他們在海底撈享受到在其他餐館享受不到的服務。

這樣，海底撈與其他火鍋店的差別才能體現出來；于是，當顧客要吃火鍋時，才能想到海底撈。 

1999年，一位來自西安的顧客用完餐后被海底撈的服務打動，鼓動張勇把海底撈開到西安去，并且在第二天為張勇買好了前去西安的車票。海底撈由此走出簡陽。

2011年，微博上開始流行一種新文體——“海底撈體”。一位網友在海底撈就餐后發微博稱，“海底撈居然搬了張嬰兒床給兒子睡覺，大家注意了，是床！我徹底崩潰了！”

也許正如一位網友所說：“海底撈的服務員就差幫你付錢了”。

2009年，黃鐵鷹在《哈佛商業評論》中文版發表了海底撈的案例。這篇文章成了雜志進入中國十年里，影響最大的一篇。

為什么一個火鍋店案例能引發這么大反響？因為火鍋這個生意，技術含量低，市場進入門檻低，從業人員素質低，需要的關系資源低，說白了，這個行業誰都能做。

于是大家都好奇，這個誰都能做的行業，為什么海底撈能一枝獨秀？而且不是曇花一現？海底撈進入北京上海市場多年，在火鍋界鶴立雞群，難道其他做火鍋的人都是傻子么？

案例火了之后，香港餐飲界一個大佬找到黃鐵鷹問：能不能幫我挖一個人？最好是你案例中那個28歲的北京大區經理袁華強！

香港人以為錢能解決所有問題，別說挖一個人了。但黃鐵鷹卻實打實的跟香港大佬說：我不能挖海底撈的人，因為我挖不動。

海底撈有個說法，叫“嫁妝”。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝（海底撈店長很多是20多歲的姑娘，其實是補償），就算是這個人被競爭對手小肥羊挖走了，也給。

張勇說，因為在海底撈工作太累，能干到店長以上，都對海底撈有貢獻。海底撈能有今天，每個干部都有一份功勞和苦勞，所以不論什么原因走，我們都應該把人家那份給人家。如果是小區經理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。

黃鐵鷹問：北京的袁華強走，你會給他800萬么？

張勇說：對，袁華強今天若是走，海底撈就會給他800萬。

這就是海底撈，這就是張勇，他從來都是大大方方的跟員工談錢。為了能讓員工多賺錢，海底撈還在中國餐飲界做了一項制度創新——計件工資制。

錢給多了，不是人才也變成人才。

真正引導員工為企業理想而奮斗的企業，一定會首先著手解決員工的金錢需求。只有員工的金錢需求得到基本保障了，他才能逼迫自己將“柔弱的身軀”跟上老板偉大的夢想。

海底撈的一個店長能賺多少？少則月薪兩萬，多則七八萬，甚至十幾萬的都有。

為了每個員工都能看到希望，海底撈設計完善的上升通道和薪酬體系。比如店長：

店長月薪2萬，獎金是他負責的店純利潤的0.5%，如果他的店這個月賺100萬，他能拿5000塊錢的獎金，月薪2.5萬。

但其實還不夠多，怎么讓他掙更多錢呢？

企業要發展，就要開店，而符合標準以后，店長可以開分店。店長的權利非常大，不僅能決定分店在什么地方開，而且人事權、經營權、財務權完全集中在店長手里。

此外，他的收入會跟分店的業績掛鉤。如果他當了五年或者八年店長，他的收益會非常高。當他收入足夠的時候，他就可以買房，在城市安家。海底撈有很多初中畢業的員工通過這個體系，逐步升遷到包括副總在內的管理崗位上。

社會的金字塔階層結構，注定每個行業都有數量最多的“基層員工”，服務業是個典型，而餐飲業更是典型中的典型，從業者大多數來自農村，多數都只上過初高中，受過大學教育的很少。

但正是這樣一群人，在海底撈“雙手改變命運”的價值觀下，在完善的晉升通道和薪酬體系下，個個都變得勤奮、聰明，成為同行眼中最值得挖墻腳的人才。

別人都喜歡挖店長、挖經理，有個老板專門去挖人家服務員，他說：“店長我挖不動，海底撈的服務員腦袋也靈活，來我們餐館可以直接做領班”。

這個老板去吃了幾次海底撈，每次無論怎么挑剔，也愣是挑不出毛病。有一次，老板帶去的經理跟海底撈服務員說要把一盤羊肉稱一稱，看夠不夠份量。

經過服務員不僅沒有煩，張口微笑著來了一句：哥，你是用我們廚房的秤，還是我給您到外面買個電子秤？

然后這個經理撲哧一聲笑出來了，然后坦白說是同行，故意來挑毛病的。

結果服務員又說：是同行我們更歡迎了，因為你們做得好，也逼著我們做得更好。

看這服務員如此老練，這老板就問她在海底撈干了幾年了，結果服務員回答：8個月。

真的個個都是人才啊。海底撈現在被許多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機套等創意服務，大部分都是出自這些沒有文憑的服務員，而且這些服務，又被成功復制到了每一家店面里。

一家企業能走得遠，核心靠的是人才，人才愿意死心塌地留在你這里，核心是利益的綁定。

或許，他對員工的這種態度，可以解釋為什么海底撈的員工，能夠做出超出顧客期望的“變態”服務，能夠死心塌地留在海底撈。

經歷了24年風風雨雨，3次創業失敗的張勇，終于帶領海底撈上市了，祝福海底撈。