廖建文：突破認知——挑戰增長的極限丨創創大師說
發布時間：2019-12-23 14:30 閱讀次數：22601
活動時間
2019年11月16日 00:00
活動地點
杭州
2019年11月16日，第九屆“中國管理 全球論壇”在杭州舉行，中國管理模式50人+論壇（以下簡稱C50+）成員，京東首席戰略官廖建文博士發表了主題演講，分享了他在數字化背景下對于管理的思考與洞見。
廖建文
南伊利諾伊大學博士
長江商學院戰略創新與創業管理實踐教授
創新研究中心學術主任
作者丨廖建文
今天我們思考中國管理模式的時候，不僅要放在傳統的經典管理理念下思考，提煉出與中國傳統文化相關的管理理念和方法論，更重要的是要認識到：今天數字化改變，在中國的加速度和影響，會比在全世界任何一個角落都快。
消費互聯網對行業的改變很大：中國沒有經歷過信用卡時代，一下子進入了無現金社會；原來的物流體驗很差，現在一天到貨。在產業互聯網的層面，今天我們講四化合一——IT化、SaaS化、移動化、智能化，能夠實現行業蛙跳式的發展。在這個背景下，在思考今天中國管理模式的時候，不僅在文化背景層面來思考，更重要的是要理解在新的背景下，今天的中國管理可以如何引領全球智能商業時代的管理模式。
1
突破認知
挑戰增長的極限
我把題目定位在《突破認知：挑戰增長的極限》。我認為所有的極限，個人發展的極限、增長的極限......都是認知的局限。認知的局限限制了戰略的想象力。
認知代表了一個人或者企業對外部環境，對競爭，對市場的思維框架。而這種框架形成后，會變成一種習慣。這種框架從個人到組織，變成處理外部環境信息很重要的芯片。而當外部環境發生變化的時候，它通過認知的框架，會捕捉到對框架一致的信息，過濾很多不相關的信息。這種信息的選擇，在很大程度上導致認知的偏見和缺失。
當行業發生非連續性變化的時候，這種認知的挑戰就變得非常大。這種認知挑戰決定了未來會走到哪，我們怎么看待行業的終極等等。
例如，在1836年，英國出臺了紅旗法案，規范了英國汽車行業的標準。這一法案認為汽車里應該有三個人，一個人搖旗吶喊開路，另外兩個人在車內操作汽車。這種汽車行業的標準是基于過去對馬車的理解，用馬車規范未來的汽車行業。紅旗法案讓整個英國失去了汽車行業的發力機會。
再如個人電腦和個人計算，對這兩個行業終極認知的缺失，會導致大的布局差異。我們對行業終極的判斷和認知——未來到底是個人電腦，還是個人計算，直接導致了戰略格局完全不一樣。
往往在戰略的層面，我們贏了當下，卻輸了未來。戰勝了所有對手，卻輸給了時代。突然間數字化在改變所有的一切。我們怎么看今天的時代變得尤其重要。為什么我認為所有的行業在未來相對長的時間里，都值得重新做一遍，背后的邏輯是什么？是因為基于過去的認知我們走不到未來。我們的認知要發生相應的改變。
所以，所有的局限都是認知的局限。我們要回答的很重要的問題，是我們如何去看待行業的未來。“我們任何時候都是關進自己認知框架的囚徒。”我們不認為我們是囚徒的原因是我們不知道我們所不知道的。未來的商業邏輯會發生什么變化，這些變化我認為會對后面思考商業的本質產生重要影響。
2
未來商業的改變
分享未來商業的改變前，引用我非常喜歡的一句話，這句話是源于丘吉爾著名的演講，它發生在1942年二戰期間。這期間有三大戰役，美軍戰勝了日本，蘇聯紅軍戰勝德軍，法軍和德軍三大戰役都贏了。丘吉爾做了著名的演講，演講叫《開始的結束》。這句話源于他的演講，“這不是結束，甚至不是結束的開始，而僅僅是開始的結束！”
我們看所有行業的改變，互聯網上半場的改變非常令人興奮，但是這只是一個開始的結束，而不是一個結束的開始。這種改變放在大的歷史來看，會變得非常深刻，非常恐懼。今天看商業文明變化的時候，我劃成兩個階段，第一次機器時代和第二次機器時代。
第一次機器時代從蒸汽機時代開始，1770年左右，一直到第二次電氣時代，1870年左右。不管是第一次還是第二次，本質都是一樣的，用機器替代人的體力，是對人的體力的放大。
第二次機器時代，完全是不一樣的機器。從電腦到人工智能，本質是用機器替代人的腦力，是對腦力的放大。
從一個新的技術出現，到這個技術對行業的改變，有漫長的基礎設施構建過程。舉個例子，電的出現并不直接改變行業，當中需要大量的時間去建設電網。當電網成為了無處不在非常廉價的基礎設施，才會導致一些行業的興起。
同樣，從電腦的出現到現在的智能時代，以AlphaGo戰勝李世石為標志的話，過去的40年里面我們干了什么。其實我們所干的事情和電變成電網的邏輯是一樣的。過去幾十年里面，我們只是干了下一個行業的基礎設施，僅此而已。這個基礎設施體現在三個方面：一個是算力的提升，第二是數據的積累，第三是算法的突破。
突然之間智能對行業的改變，并不是偶然的，而是因為過去的四五十年里面，我們在為下一個時代積累根本的基礎設施，這個基礎設施代表了今天算力的加快、算力成本的降低，以至于云計算無處不在，海量的數據通過過去的移動互聯，產生了洪水般的數據。
第一次機器時代走了200年，第二次機器時代代表了人的腦力放大，走了40年、50年。這是一個開始的結束，還是結束的開始？
消費端走到產業端，未來這些對行業的改變，深刻的影響力會遠遠超過過去的四五十年。今天我們看這些改變的時候，它的改變僅僅是一個開始的結束，而不是結束的開始。
從商業邏輯看，你突然發現這些改變，今天我們已經看到的改變，不管是出行也好，媒體也好，醫療也好，這些行業的改變方向越來越清晰。
3
顆粒度經濟
我們看媒體行業的改變。今日頭條從2012年開始創業至今，可以看到它對媒體行業的改變，它改變了邏輯和過去的分類廣告，你可以搜索想看到的文章。改變的本質區別是在于它對內容、閱讀習慣、場景的標簽，做到了精和準。出行，與過去的車隊和掃街的最大區別在于可以知曉周邊的交通情況如何，天氣情況如何，對消費者來說，知道要走到哪去，什么時候需要等待。醫療、教育，這些行業最深刻的改變，是這些行業數據的顆粒度變得越來越精細，這些改變首先是數據顆粒度的改變。現在的閱讀不是人搜索一篇文章，而是根據你的閱讀習慣進行精準推送。
所有的行業很重要的改變是基于生產要素顆粒度精細化的改變，是這些行業賴以生存的核心生產要素。比如：教師的教學風格，學生的學習習慣，這些要素的數據化，生產要素的精細化，顆粒度越來越細，才能走到第二步——運營的準配化——供需之間有精準的匹配。精和準代表所有行業終極的邏輯，意味著過去工業化時代強調的規模概念變得沒有那么重要，因為能做到千人千面，能滿足產品的標準化和體驗的高度個性化的完美組合。這種模式打破了過去在個性化和批量化之間的矛盾。所以今天我們看所有的行業，醫療、教育、農業等等，都走到了精準時代。
這個精準時代，意味著所有的行業都因為顆粒度的變化而重新做一遍，價值的創造，價值的獲取，通過千人千面，精準匹配，重新構造價值鏈各個環節。價值獲取過程也會發生相應的改變。
顆粒度經濟下和未來商業下，精和準，變成兩個關鍵的詞。精代表了生產要素精細化，準代表運營流程準配化。也意味著過去強調的市場細分概念沒有那么重要，單元經濟會替代過去的批量、規模。
想象今天的冰箱變成智能冰箱，它會改變什么？冰箱又會變成什么？第一，冰箱會變成數據的來源，有數據的價值。第二，冰箱有內容的價值。第三，冰箱有健康干預的價值。根據家庭成員的健康狀況，配置每周每天的飲食習慣。冰箱還有可能變成超市的前置倉。
進一步想象，所有冰箱都在云里的時候，會發生什么樣的變化？意味著精準地知曉在每個飯店周邊的幾個街道，每天需要什么菜品，多少數量。一個冰箱變成了一個群體的冰箱，群體的冰箱對后面的供應鏈會變得非常精準。從這里來看，幾個大的變化是非常清晰的。 第一，冰箱作為物理端的價值只是一個開始，作為精準的服務和精準的輸出，物理屬性變成了價值的全部。智能化以后，通過網絡協同，在云里實現共建，網絡協同代表數據的協同，也就是在云里形成閉環，不斷迭代優化，以至于越來越精準。這種動態循環，意味著這種商業模式是在動態的環境里不斷優化的。意味著從價值層面看，會遠遠超越于原來物理端的屬性價值。
這會產生幾個方面的改變：
一、從產品到產品+數據+內容+服務（PaaS）。背后都有數據的沉淀，都有內容的分享的可能。
二、大眾市場變成單元市場，變成人人市場，變成一個人的市場（market of one）。傳統冰箱是標準化的，工業化生產沒有問題。智能冰箱，又是標準化，又是高度個性化，每個人使用冰箱的方式、體驗完全不一樣，就像手機一樣。手機是標準化，又是高度個性化的，里面的內容、數據、服務輸出是高度個性化的。基于此，我們能做到標準化和高度個性化的完美組合，因為后面是強大的算法引擎。
三、商業模式從交易價值到使用價值。今天一個冰箱的使用價值遠遠超越于交易價值，這意味著后面的使用價值所帶來的價值要遠遠超過物理屬性的一次性交易。從客戶關系看，從一次性交易變成了永久的連接，永遠在線。
四、從商業模式的層面，回到大家關注的價值共創，所有的價值創造變成共創行為。數據的協同，才能輸出一個具有高度個性化的服務。這個商業時代不存在企業為用戶創造價值。
五、最重要的一點，價值鏈變成價值網。過去思考價值鏈價值的時候，價值鏈價值最大化，很重要的是我的鏈條是以其他鏈條價值被壓縮為前提條件，價值鏈是此消彼長的博弈，今天變成網絡價值，變成了價值網的價值。如冰箱之外的數據協同的價值，廣告的價值，精準推送的價值，供應鏈和超市的協同價值，這些價值遠遠超越了原來鏈條內部的價值。
六、從邊界到跨界。從行業角度看，行業的跨界變得非常容易。因為數據的協同層面，行業的邊界不再是過去某個產品屬性所定義的。
4
重新定義
過去經典戰略理論里講的相關多元化、非相關多元化等，你突然發現這些理論背后的邏輯，都會面臨一些挑戰，因為數據協同意味著行業邊界變得越來越模糊。冰箱跟健康干預的關系就是一個例子。行業間的跨越變得非常容易，跨越的核心技術來自于我們講的數據。
在經典管理戰略里我們經常講的核心理念，如“規模”，因為有成本，有競爭；如“范圍”，有范圍經濟，可以產生協同效應。在今天的數字化層面里，這些概念的重要性在急劇降低。數據的協同導致企業間彼此的互相依賴，今天社交數據變得非常重要，但是社交數據缺乏交易數據；交易數據非常重要，但是缺乏社交數據。天氣數據很重要，但是還需要出行數據，等等。
沒有一個企業能夠有全域的數據，我們如何看待競爭變得非常有意思，所有的競爭其實都在合作，都在協同。我們如何看待組織，組織的大中臺、小前臺，數字化的結果使得組織在交易成本、管理成本之間的取舍變得非常容易。數字化的結果使交易成本急劇降低，內部的活動往外剝離，以至于大大降低了企業的成本。
數字化對競爭優勢的改變，最終體現在三方面：產品層面、客戶關系層面、卓越運營層面。
回到前面講的認知問題。如果我的判斷是對的，意味著未來的智能商業時代，前面上半場構建了下一個時代的基礎設施，意味著所有的行業都會走到一個拐點，我認為這個拐點就是下半場。不同行業改變的時間點不一樣，改變的時間點取決于場景數據化的程度，數據協同的程度，網絡智能的程度。走得更快的行業，改變就更容易，比如說媒體、醫療、投資，場景數字化等行業。
如果拐點判斷是對的，意味著突然間很多行業面臨非連續性變化，在非連續性變化背后，過去沉淀的認知并不一定能保證我們走到未來。也許上半場能活好，但并不一定保證活久，當行業發生非連續性變化的時候，用舊地圖是找不到新大陸的。我們應該在舊的地圖層面做出新的判斷，用新的認知找到新的增長機會。從這來看，你以為你的競爭對手是友商，但其實真正的競爭對手是時代。行業發生非連續性變化的時候，大中小企業都在同樣的起跑點，因為非連續性變化很大程度上會改變行業的商業邏輯。
5
戰略：平衡的藝術
戰略變成了平衡的藝術。一方面是核心業務與核心業務的延展，一方面是超越核心業務。左邊代表海軍團隊，右邊就是海盜團隊，用最低的成本不斷嘗試新的機會。戰略變成了管理矛盾的藝術，矛盾代表了在活好與活久、持續與非連續性、主流與非主流、決定性和可能性，約束力和想象力等等。這個背后代表了一系列的討論，風險、結構、夢想、系統、靈活、規范等等，這一系列矛盾。這意味著，在面向非連續性變化時，沒有辦法用一個一體化的組織去面對未來非連續性的變化。
回到今天講的認知層面，意味著今天我們在面向未來的時候，智能商業時代到來，在數字化背景下，很多規則會發生變化。
最后我用一句話結束今天的發言，“動蕩時代，動蕩本身不可怕，可怕的是延續過去的邏輯”。
申請
首頁
我們
導師
項目
學員