談到電腦系統，我們就不能不提起Windows，提起辦公軟件時，我們也無法避開Office。
微軟自1975年成立以來，就以Windows和Office聞名于世。2014年，薩提亞·納德拉執掌微軟，并帶領微軟開始了歷史上最大的一次轉型。
在不確定性凸顯的時代，在數字化浪潮迭起的今天，什么才是企業高速增長的關鍵？在轉型的時候又該注意哪些方面？
2019年9月3日，在長江商學院主辦的“產業互聯新生態，智繪商業新圖景”第十屆青投論壇上，微軟大中華區人工智能暨數字化轉型總經理趙質忠進行了以“AI賦能的數字化轉
大家好，我今天和大家分享一下這幾年微軟內部轉型的經驗和教訓，我想強調一件事：你要做一個AI型的企業，關鍵絕對不是技術，而是文化。德魯克曾講過一句話“文化可以把戰略當早餐吃”。“戰略”這件事每個企業都要做，大家都要做平臺，都要做同樣的東西，但是為什么產出的結果卻很不一樣？
關鍵在于文化。我希望透過微軟這幾年的經歷告訴大家，在數字轉型的時候，我們要關注哪些文化方面的議題。
如果你不記得我今天講的任何內容，希望你記住八個字：數字轉型，文化先行。2017年微軟的股票最高到80塊錢，今天早上是137塊錢。從比爾?蓋茨創辦微軟，到他變成全世界首富，中間有十多年的落差。這期間，微軟甚至被當成邪惡帝國。但是時至今日，微軟在很多人心目中已經成為新一代的企業，甚至是新一代的Google。
比如，它的股價是少數在這幾年比深圳房價漲得更快的東西。我當初100多塊錢賣掉的時候很高興，不過前幾個月被老婆罵了，因為現在每股140塊錢了。關于文化轉型，微軟到底做了什么，今天我主要講三個點：
一、不要忘記過去
很多公司在轉型的時候，常常忘記了過去。一家公司之所以能夠生存，過去一定有成功的地方，這一點非常重要。轉型不是將以前所說的內容全盤西化，把所謂的中國文化全部丟掉，而是想清楚我們成功的地方是什么，如何在未來進一步地往前走。
不知道大家有沒有看過這些卡通插圖（見上圖），我記得在90年代末期，網絡上瘋狂傳閱這些圖片。那時候微軟的文化就是這樣的，公司有七個BU，每個部門都拿槍指著對方。
舉個例子，我有一個同事在微軟工作了快20年，他以前在國外做新產品發布會，在發布會的前兩個星期才知道，Windows團隊在十天之后也要做一個發布會。他非常興奮，馬上跟相關負責人說，“我們可以一起開發布會，強上加強。”結果人家一口回絕。因為人家說，干嘛要跟他合作，他自己做就行了。已經計劃好了，跟他合作只會讓事情更復雜。“強上加強”聽起來OK，但是對他的KPI沒有幫助。這個是以前的微軟。你剛剛聽到的One Microsoft，是在轉型之后，將Windows跟Office結合的一家公司，真真正正變成一個云服務平臺公司，和以前有著很大的不同。我們也看到微軟之前有一些成功的地方。舉例來說，我們一向都有很大的野心和企圖心。在轉型期，我們的動力來自于這幾年新的全球使命。我不知道大家有沒有做過銷售？你們一定常常碰到公司里的某一個銷售簽了一張單而救了全公司，因為這張單把公司全年業績完成了一半。?我們不希望這樣的發展，我們希望的是大家一起同舟共濟，作為一個團隊來發展。為什么呢？今天，雖然我們剛剛聽到了很多技術上的趨勢，但是這個市場已經變化到沒有一個人可以知道所有的東西，沒有一個人可以鐵口直斷地說未來的趨勢是怎么樣。我們只有結合公司所有的能力，把客戶的目標放在心里面，才是可以成功的地方。這也是為什么微軟內部最近非常強調終身學習。如何去了解客戶需求、產業需求，說真的，微軟不是專家，客戶在產業里才是專家。薩提亞?納德拉在他的書《刷新》中提到一個案例，他剛做CEO的時候，在全球做了一次刷新：將所有的高管，大概100多人，拉上了美國學校的巴士，去西雅圖拜訪每一位客戶。這里說的客戶不是星巴克、波音，而是中小型客戶。?因為他希望知道客戶到底碰到了什么問題，也希望高管們能夠放下身段，大家一起合作，幫客戶解決問題。
二、牢記公司的使命
一些稍有規模的公司都會有自己的使命，之前我不是很懂，我要使命做什么？因為你會發現，很多使命說的都是一些“證明我媽媽是個女人”的使命，都是廢話。
在微軟的幾年，我發現公司使命是很重要的。先說微軟以前的使命，創辦微軟的時候，我們的使命其實很簡單，“每一個桌面上都有一臺PC”，我相信大家都聽過。
但是在今天，微軟作為一個云平臺、技術提供商，我們希望能夠賦能每個個人、每個企業，幫他們成就不凡。
在我們內部，每一個季度都要跟總部匯報我們的業績。在這幾年里，我們匯報業績的氣氛和態度和以前是不一樣的。
大老板不會再去糾結你的數字多少，因為他早就知道了，他反而更多的是問你做了些什么，怎樣能夠讓客戶把我們的平臺用起來，你碰到了什么樣的問題等等。
這是這幾年里，微軟內部轉型非常不一樣的地方。
三、讓技術加速改變
作為一個科技公司，我們怎樣善用自家的技術，讓我們的轉型能夠加速、能夠做得更好？
AI說到底只是一個工具，它是目前最炫的工具，跟你以前使用的BP機，SOA（面向服務的架構）的中間件是一樣的東西。你要很清楚地知道你用這個工具來做什么，要不然最后殺雞用牛刀，浪費人力、物力，對整個公司的未來轉型也是不利的。
微軟的所有員工每周會收到一封郵件。這封郵件會幫你分析過去一個星期的時間花在了哪里。
它通過你的郵件、開會等訊息，利用AI幫你解讀，這一周你和誰合作得最多，花了多少時間在會議里，它甚至會進一步建議你，是不是要跟一些人去多一些互動。?很簡單，就是在年會的時候，CEO上臺說我們要轉型，大家很興奮，喝完酒、唱完歌以后，你回到公司做得事情還是一樣的。沒有一個相應的數據能夠客觀性地讓你知道我的企業行為有沒有得到轉變。透過我們現在的技術，甚至可以看到部門和部門之間的合作到底有沒有發生，Manager們和他們的下屬是不是真的有定期的、一對一的去了解他們未來要怎么樣去成長和學習。比如說今天你要減肥，第一件事要先站在電子秤上稱今天的體重。你要定一個目標，比如200斤減到160斤。接下來除了要做該做的事之外，每一天甚至每半天，你要站在電子秤上看，你離160斤有多遠。如果過了三個月還是192斤的話，你的減肥方法可能有問題，你可以改善一下方法。這個道理聽起來淺顯易懂，但是拿到企業里面講，不是所有人都能做到的。有錢的公司可以花幾百萬美金請麥肯錫幫你做100頁的報告，但是半年之后，你離這個報告的結果有多遠呢？就是說，我們如何通過技術，以AI的能力賦能給企業，讓它知道我們在轉型的路上到底走到哪里了。現在微軟每一個人，包括老板在內，都要考一個認證，這個認證不是專門為老板設計的，是每個人都要考的。現在從整個循環中已經可以看到學習文化的落地了。我很佩服薩提亞，從他上臺至今，每個月定期和員工做Q&A。大部分時間在總部，他可以通過網絡直播的內部平臺發問。即便他出差，也一定會抽出時間和大家做Q&A。因為在轉型期，需要老板們不斷地重復目標。同樣一件事情，你起碼要做七遍，公司的人才聽得進去。發一次郵件沒有用，發兩次也沒用，要做到七遍以后員工才能聽得進去。薩提亞每一個月會定期和大家說，我們的轉型走到哪里，同時利用這個機會聽聽大家的反饋，聽聽前線看到的事情和總部感覺到的東西是不是一致的。我很佩服他這5年來沒有一次間斷過。除了這些之外，AI也用在我們現有的公司部門里。比如財務部門現在甚至用AI預測每一個季度每一家子公司的收入是多少。這樣可以把時間節省下來，讓財務部門做需要人腦才能做的事情，去做更多地判斷。當這個應用成功之后，我們還有更有趣的應用。比如通過AI大數據學習，把全球的外匯風險降低25%。AI只是一個工具，你可以用AI來做，也可以去四線城市請1000人用Excel表格來做。但是你要了解公司所面臨的環境、目標，要以這個為出發點來做決定，這點比哪一家公司的AI技術更好、更快、語言更多更為重要。我們上個星期在上海人工智能大會上宣布，微軟現在在大中華地區開設了AI商學院，非常榮幸有機會能夠和長江圖靈計劃一起合作做這件事情。我們注重的是文化，AI使用上的社會責任和道德，還有戰略。但是相對來講，AI使用上的社會責任和道德更為重要。
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