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37度無風的北京今天很悶熱，但我們的熱情很高漲!青騰長江三班深夜食堂今天奉上第一餐——青騰長江-未來商業學堂走進奇點金服干貨分享!今天，我們像讀小學的時候一樣坐上小板凳，攤開小本子，聽青騰長江三班同學、奇點金服創始人吳一明攜手聯合創始人姜海舟分享如何打造具備市場絕對競爭力的團隊。

閑言少敘，干貨如下!

創業哲學的雛形 · 創業前序

我從麻省理工(MIT)畢業之后，去了以色列，之后到了硅谷參與了第一家創業公司。

在MIT的時候蹭過一節課，是計算機學院的，非常清楚地記得課程號是 6.933 The Founder's Journey，這門課我當時是去聽的開課的第一節，老師引用了喬布斯的搭檔史蒂夫·沃茲尼亞克講過的一句話“喬布斯和邁克爾·戴爾，之所以能夠創立千億美金的公司，最重要的原因是因為30歲以前創業”，這句話深深地扎進了我的心里。無所畏懼，打破邊界，萬一做成了，都是對世界的重構。但其實還有后半句“你一定要找非常有經驗的團隊和你一起來搭檔，否則再好的創意也落不了地”。

我在MIT感受到，一項技術從最早的想法、到不斷地迭代、到最后落地的商業化，特別曲折。后來接觸了中國的互聯網模式，很多模式創新，其實是基于用戶需求開始的，成功率要高很多。

畢業之后去的第一個地方是以色列，緣起于MIT。MIT和19個國家有合作，畢業的時候你想去實習，學校通過校友網絡可以把你派到任何一個國家去，想接觸任何一個類型的公司，基本都能觸達到。當時以色列創業排名世界第二(現在是北京排第二，以色列排第三)，我當時就想一定要去一趟以色列。

我是2012年8月落地了以色列的特拉維夫，我一到特拉維夫的時候就后悔了，就想撤回美國，因為特拉維夫實在是太破了，整個特拉維夫有一個現象，所有都是白墻，因為特拉維夫的空氣中含硫量特別特別高，所以所有的白墻都在脫皮。

而且我發現猶太人跟中國人有一個最大的區別，猶太人天生是冒險家，對他們而言，創業從來不是冒險，以色列周邊所有的國家都是他的敵對勢力，比如巴以沖突。2012年11月初我離開以色列，兩周后，加沙就把炮彈打到了特拉維夫的市郊。

我當時在的那家公司特別有意思，這家公司的創始人是我在MIT的校友，比我高9屆，他的太太是空兵上校。以色列的創業基因有相當一部分來自于他們高中畢業之后就會服兵役，男生會服三年兵役，女生會服兩年兵役。服完兵役上大學之前，他們會背包全球旅行九個月，所以他們一開始創業的時候就有能力面對全球化的市場。而且他們創業團隊的組建來自于服兵役的時候最優秀的那批小伙伴，和他們一起組建創業團隊。而且他們有很多兵種是技術類的兵種，包括早期的圖像識別技術和衛星遙感技術，都是軍事技術的民用化。

創業哲學的雛形 · 第一次創業

這家公司其實跟我在MIT做的一個項目有關。

我當時邀請了洪博士來當我的董事長&COO，他原來負責蘋果機械部件的設計和制造，在2004年之前匯報給Tim Cook，2004年到2009年他到了富士康，在富士康搭建了整個蘋果產業園區，離開的時候間接管轄的有65000人。

洪博士教會了我一點，在所有的大型談判中，一定要當場鎖定交易。他給我講了富士康早年起家的時候，郭臺銘的第一單，現場以對手三分之一的價格鎖定了交易，奠定了富士康的第一條生產線。很多商業談判就像大樹壓著你的腿，你是把自己的腿鋸斷爬到山底下求生，還是在原地等死?

創業哲學的雛形 · 奇點金服

我跟姜海舟創立奇點金服，是特別特別偶然的一個機會，我當時要回到美國，但我的簽證被延期了，所以我2015年1月9日的時候，偶然跟海舟聊，他跟我講他在做一個項目，融到錢想把這筆錢好好管理起來，發現沒有特別好的渠道，而他是從銀行出來的，廣發銀行整個網絡金融戰略就是他制定并參與落地實施的。我當時就跟他說，你現在做的這個創業項目太重了，你應該做企業級金融服務，這個賽道很寬，先從TMT這個行業切入。后來我1月14日的時候又一次見到他，我跟他聊了七個小時，他說他給我推薦一個同事，跟我一起做，我考慮了幾秒鐘說，不行，我一定要和你合作。

然后我們就創立了奇點金服，過了七天我們就融到資了。接下來，講今天最核心的點，就是如何打造市場絕對競爭力的團隊。這里分享一些搭建團隊的干貨，希望對大家有幫助。

愿景式創業

打造具備市場絕對競爭力的團隊

我在創業的時候，走到今天我一直在踐行一個理念，就是愿景式創業。

創業其實差別還挺大的。美國有很多公司只要他做得非常成功之后，你才會覺得它是一個賽道，國內很多公司如果不是一個賽道就做不成。在美國，我們可以看到像星巴克、特斯拉，還有大量的公司，都有漫長的蟄伏期，如果沒有這些創始人的意志在推動這個公司，這些公司都不存在。但是在國內，很多時候大家都是競技賽，非常快。

如何打造具備市場絕對競爭力的團隊，分為四步：

第一，愿景的構建。

第二，打造強大的招聘能力。

第三，你見到了合適的候選人，要快速close掉。

第四，沉淀出你心中的理想團隊。

第一，愿景的構建。 大家都知道埃隆馬斯克的公司很牛，其中他的SpaceX這家公司得以成功，其實是依靠了大量的前NASA科學家。NASA當時跟蘇聯進行太空競賽的時候，NASA在美國的經費特別多，但是后來NASA就沒落了，整個SpaceX重新構建了以商業推動的太空夢想，基于的是把NASA很多科學家都吸引過來。所以Larry Page就說埃隆馬斯克非常聰明，因為他的愿景全人類都不敢做，所以當你以這個愿景為出發點的時候，沒有對手可以和你在這個維度上競爭。

而你構建的愿景一定是非常宏大的，因為你只有解決非常宏大的題目，才能打造A player的團隊。怎么搭建團隊?其實有兩種方式：

第一，跟隨著業務的發展，比如說有天使輪、A輪、B輪、C輪，按照這種方式搭建團隊。

第二，愿景的方式，這樣的話你在早期把你整個關鍵崗位全部搭建完了。

這個講的就是俄羅斯套娃的理念，你用業務搭建團隊的時候，你會發現老大是業務的老大，你的中層到執行層會越來越小。但是如果你用愿景搭建團隊的話，你會發現你可能每一個業務leader都比你自己牛很多，他們再搭建，它是一個“M”型的形狀，CEO是中間的這個點，兩邊所有的leader都是比你更牛的，再往下去。只要你對這個世界的理解能夠擊中對方的愿景，他就會加入你，這個非常非常關鍵。

第二點，如何打造強大的招聘能力，這個很關鍵。這里有一個我屢試不爽的公理，創業當中的信念或是信仰，中國和世界互聯網行業其實已經完成了對所有人才的原始積累。這個意思就是，許多大型的企業，在成長的過程中，其實把核心層的崗位全部都培養完畢了，我們要做的就是找到他，并且吸引他加盟，這樣的話我們才能完成企業的加速迭代。這是其一。

其二，招A類的人。我在講搭團隊的時候，從所有你的核心層能力來說，是分為A、B、C三層的。A層是什么?就是你跟他溝通思路，他就能搞定。比如說一個企業要擴張到20個城市，你跟你的一個業務老大說，他基本上從戰略到戰術落地全部都能搞定：搭團隊、定預算、制定打法… B類人就是你要幫他戰略分解，分解完之后他才知道怎么戰術落地。C是戰術落地，你會發現在搭建團隊的時候，對于A、B、C大家覺得哪一類最容易加入公司?

其實是A類。我們原來沒有觸達到過A類的選手，因為C類覺得你要給我漲薪，你要給我更好的職位，你要給我更大的空間，這是C類的訴求。B類的訴求是覺得你的公司太小了，發展到下一階段我會加入。A類會覺得他能干成，所以你對他的愿景擊中力是最強的。所以我們在搭建團隊的時候，這個打法很關鍵。

舉一個例子，曾經一度我跟HR團隊盤點整個招聘線。

我怎么盤點呢?每一個盤點都會有一個九宮格。

左邊是崗位勝任力，右邊是意愿度，分為超預期、達預期和不達預期，九宮格里分別匹配出A、B、C、D、E 五類人。我確保的是任何一個崗位，咱們在市面上見很多人，但只offer A和B的選手。A和B的每一個人咱們都會盤點，下一個關鍵動作是什么。

崗位勝任力其實用一個標準來判斷，非常簡單，你把現有業務上最挑戰的東西拋給他，看他現場對這些挑戰的反應，給你解決方案的能力，只用這一個維度來判斷崗位勝任力，就會變得非常簡單。

所以我覺得找人當中，其實最簡單的打法是Top down的打法，我覺得對于任何一個公司、任何一個對標崗位，一定能知道對標的企業有哪幾家，你要做的其實就是把他們點對點地觸達，去跟他們交流，在他們里面找到最合適你團隊的核心層。

第三，你見到了合適的候選人，要快速close掉。

舉個例子，初期的時候我們招到了一個Uber廣州的市場負責人。當時我們在想，市場Uber做得最牛了，而廣州是當時全球增速最快的一個城市。

當時招她的時候，是面對什么樣的競爭對手呢?另一家知名的共享出行企業CEO在親自挖人。凌晨2點她給我打電話，她問了我一句“Uber聯合創始人問她天下還有比Uber更火的創業公司嗎?你還要去別的創業公司嗎?” 我就跟她說”你在Uber解決的是從1到N的問題，你要來奇點解決從0到1的問題”，然后她就加入了。

這里，請奇點金服的聯合創始人姜海舟，為大家詳細的介紹一下奇點金服和奇點金服的團隊。

奇點金服成立兩年半了，我們給企業提供金融服務，是這個策略：

第一，我們只服務企業客戶，有一個好處就是大家的風險都類似，都極端保守。

第二，我哪天發工資，前一天錢必須回來，流動性是非常苛刻的。

第三，對收益的理性追求。

我們幫企業打理資金，在市場找的資產匹配企業的需求，這個需求又非常集中，所以我們整個效率非常高，這就是奇點金服能夠跑得很快的原因。我們只做這一件事，我們其他的事都不做，其實有過好多誘惑，我和一明也在一直不斷地做減法。

我簡單介紹一下我們的頂級團隊，我們的COO是以前在百度金融教育分期，他是北大的MBA，他后來出來創業去了一家供應鏈金融平臺;銷售負責人，以前是第三方財富管理公司的執行總經理，當時我和一明去請他過來的時候，我們想跟他談薪酬，他是這么說的：薪酬你們就不要太糾結了，而且我能夠給你們一個保證，下一輪融資的錢我也可以掏;CMO那競丹Eva，原來有贊的市場公關負責人，再之前在阿里云，一直深耕在2B領域，非常棒的一個市場公關人，很有名氣，包括關明生、衛哲、思科前總裁林正剛都是她邀請到奇點小學當“叫獸”的;金融負責人，他來了以后，我們開始把我們的定位轉向資產篩選和風控能力的輸出，他之前管了一家央企公司的所有資金;風控負責人，之前在荷蘭銀行，快二十年風控經驗了。美元業務負責人，之前在中央外匯業務中心，有一次我們去一個美金客戶那兒，客戶就說，最近有一個監管制度，好像對我們的業務有點兒影響，你們怎么看?他說這個他熟，這是他寫的。

第四，沉淀出你的理想團隊。如何沉淀出你心中的理想團隊?

整個核心高管，他的業務屬性、人的能力是否和你整個團隊互補，很多時候是天生的。 真正做得好的，他來的第一天就能快速上手。

面試判斷的三個維度。

第一，崗位勝任力。最核心的點就是你把你這塊業務最大的挑戰直接告訴他，他現場給你反應的能力和速度，以及你能否回應他，就是這一個，沒有別的。

第二，意愿度。團隊的核心層我們還要多加吸引。但對于執行團隊，當年喬布斯在招人的時候，他把Macintosh放在一間白色的屋子里，用黑布蓋住，候選人看著這個，然后黑布會被迅速抽開，三秒之內如果候選人的眼睛不放光，就沒過這關。就是你對這件事情自發的、原生的熱愛，才是你支撐在創業公司走很久一個最原始的驅動力，如果沒有，那以后也很難有。

第三，價值觀是否匹配。這個很容易判斷。沉淀你的團隊很重要的一點，就是你要掀掉你的屋頂，風雨與共，什么意思呢?公司所有經歷最大的挑戰，告訴你所有團隊，不要嘗試用屋檐幫大家遮雨，無論在業績上、競爭對手上、融資上、核心高管的離職，各個維度全部告訴他們，他們后來就習慣了。因為只有在這樣的壓力下和你一起走得很長遠的，才是真愛，而且只有在這樣的壓力下，他們才能真正地成長，今后才能真正給你扛起一片天空，而且是在給你做逆向篩選，扛不住的人自然會流失。