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愛鮮蜂創始人兼CEO、青騰長江三班學員 張贏

2014年5月，專注于社區生鮮最后一公里配送的愛鮮蜂正式上線。掌上便利店，意味著能夠方便、快速的獲得想要的品。曾經的生鮮O2O場景，大多是消費者看到廣告后下單，第二天才能到貨，然而此時的消費欲望已經淡去，這種消費體驗很難讓用戶感到貼心。愛鮮蜂看好的正是這樣的痛點場景。

今天，人們已經將“掌上便利店”等同于“愛鮮蜂”。“鮮”代表新鮮;“蜂”代表速度快和人員多，配送人員像蜜蜂一樣圍在消費者身邊，即時為他們提供新鮮商品。愛鮮蜂與社區小店線下建立合作，通過他們進行生鮮和生活急需品的配送工作，以達到30分鐘送達的目的。

愛鮮蜂創始人兼CEO張贏是創創學員(青騰長江三班)。在7月1日的青騰長江三班第二模塊上，張贏邀請全班同學走進愛鮮蜂，深度剖析愛鮮蜂的商業邏輯，分享創業過程中遇到過的坑，發現供應鏈管理的大智慧。

本文根據張贏現場分享整理而成，閱讀本文大約需要4分鐘

雛形：將小店像服務器一樣連接起來

創業之前，我在美國IBM做供應鏈，回國后我賣鴨脖子賣了兩年，當時因為沒有錢，沒法開直營店，我有貨，但是沒有很好的銷售渠道。我當時就想，開社區店可不可以?這其實跟我原來在IBM做的事很像，我們的服務器就像一個個小店，無數個服務器接在一起，就把整個網絡打通了，我們的交易成本就能降到最低。

反過來講，小店也像一個個的服務器，把它們連接起來就可以把這一條通路打通。我們當時用哈哈鏡敲開了小店的門。我的鹵味是新鮮的，可以保質七天，你賣不賣?前兩個星期，賣不出去的貨我給你退。第三周現款現結，你干不干?很多小店干了。因為他們發現這是黏住顧客很重要的方式，他們把鴨脖子放在貨店的最后一排，然后顧客會走到最后面去買。這樣顧客走出來的時候，他還會拿一點別的東西，這就成為他黏住顧客的一個方式，非常不錯，這就是愛鮮蜂的商業模式的雛形。

分享現場

創立：構建全渠道新型銷售通路

愛鮮蜂實際上是一個移動端生鮮30分鐘社區經濟。創立愛鮮蜂的節點很重要，2014年的時候，經歷過千團大戰和滴滴、快的的血戰，大家移動支付的意識已經培養出來了。大家的手機移動端已經普及了，智能手機在2012年底到2014年初是發展的高峰期間，如果沒有智能手機和移動支付意識的培養，就沒有這么多創業公司活下來，所以運氣也是蠻好的。

愛鮮蜂的團隊是非常重的一支團隊，不是說我們需要多么強大的智力、人力，而是需要重資產的投入。我們要供應商把貨送到我們的大倉，然后再把貨送到分倉，分倉送到小店日配，最后才是小店接到顧客訂單之后，在30分鐘內把貨送到用戶的身邊。

整體來說，愛鮮蜂的模式是，供應鏈、物流、線上運營、線下運營(地推)、技術，這五大部門缺一不可。美團的話不做前端的供應鏈，京東沒有小店，不需要通過地推去管這種小店，但是我們包括了整個供應鏈的全流程，所以我們比他們都重。

有五個部門需要組建，對于一個創業公司來說，稍微不注意就垮掉了。但好處是什么呢?就是我們能重塑社區零售業務模式，幫助傳統社區店升級，形成線上線下無縫連接，為消費者提供品質生活服務。當時投資人投的邏輯很簡單，你這是一個全閉環，我們非常喜歡。

青騰三班學員參觀愛鮮蜂便利店

耕耘：那些年我們踩過的坑

第一個坑，對商業本質的認識。

我們一開始不知道自己是一個什么樣的商業模式，只知道我們很成功地實現了線上下單，線下送貨。有人定義我們是生鮮電商，有人定義我們是眾包物流。

實際上，我們的商業本質是“30分鐘掌上便利店”，重點是落在“便利店”上面。我們的收入主要來自于B端供應鏈鋪貨和C端傭金提成。只有認識到了這個商業本質，才能明白我們不是互聯網公司， 我們不能承受互聯網公司的人力和運營成本， 我們是彎下腰撿鋼镚的零售生意。

第二個坑，對發展節奏的把控。

只有認識到商業本質， 才能控制發展節奏。便利店是區域擴張的生意， 不是全國開花的生意，因為你的供應鏈必須要有積累，只能在一個區域內打透后再擴張。所以愛鮮蜂之前采取了收縮戰略，因為產業鏈太重了，攤子鋪得太大，成本就會很高，只能壯士斷臂。收縮是不會影響業務數據的，當你聚焦到一些重點城市之后，你的GMV看起來會有一個初步的下降，但很快業務數據就會上升。這就是聚焦的力量

第三個坑，與投資人的溝通。

愛鮮蜂有8大股東，怎么能讓他們迅速達成一致?信息的同步十分重要。公司的實際運營情況、外部投資人的要求，一定要盡快同步給老股東，在不一致的時候要迅速召開緊急董事會，形成統一決策，溝通原則定好，公司存活第一，公司發展第一。

跟投資人的溝通，一開始的時候就要開門見山，沒有時間給你猶豫。你猶豫的話就會發現，你的現金流會越來越枯竭，而且你的人力成本也在越來越高。所以跟投資人一定要真誠溝通、充分溝通、及時溝通，期望值管理也非常重要。

第四個坑，牛人的培養。

無論你過去是來自百度、京東還是全家，最重要的是超強執行力和數據說話。我們引入每一個中層都萬分小心，必須自己親自面試， 另外注重內部提拔。團隊不用高大上，能想，能跑，能控制成本最重要。

我們是零售行業，強調執行，只要你按照標準來，按照流程來，不出錯，強執行，我們不會差到哪里去的。我們是靠紀律，靠打仗的，必須保證公平。如果一個外面來的VP一來就是5萬，我從一開始就跟著你干，現在卻只有兩萬，這就是不公平的。

所以，我們現在重新把一幫兄弟叫回來的時候，沒有遇到大的阻力，大家選擇相信我，愿意跟著我再干一把。所以，我對大家的建議是，對于我們人力成本密集型的企業，忠誠很重要，盡量從內部提拔人才晉升。

第五個坑，成本的控制。

現在回頭看，愛鮮蜂的物流過早地進入了正規化階段，我們的北京大倉有8000平米，每個月成本50萬。同時，市場投入太高，而且全國開花。

但是，我們的本質是掌上便利店，在這里有一個小店的篩選機制，只有坪效高、商品全、服務好的小店，才能在愛鮮蜂的機制里面成熟。但我們有段時間把大量的錢砸到了無效的小店上，全國當時有1萬家小店，真正符合我們標準的只有5000家左右。但是我們在1萬多家小店上砸錢，每天給他們引流，他們的服務卻并沒有跟上，這個是很燒錢的。

第六個坑，核心競爭力。

我認為核心競爭力不是你的訂單量、增長率，或者你能送多快，而是服務的質量。如果顧客投訴說：你的小店東西怎么老是有爛的?那就證明這個服務是不到位的，因為我們是生鮮超市，是零售行業，商品質量是非常大的痛點。

所以，我花了三年時間跟小店一起做了三件事情：第一件事情，做好零售陳列，比如說，要規范地把我們的貨放到冰箱里面。第二件事情，確保準時送貨，即30分鐘送達。第三件事情，自主訂貨，確保送出貨品的質量。通過這個過程，我們讓社區小店更專業、更規范，也實現了小店與愛鮮蜂的共同成長。

愛鮮蜂的核心競爭力，或者說門檻應該是商品和服務，我們的管理團隊80%的時間都應該花在商品和服務的質量上。在商業競爭中，大家認為自己的核心競爭力是什么，你的精力就應該放在什么地方。

說到底，我認為零售的本質是聚焦商品和服務，成本和效率。聯盟不能把小店當成一種工具來管，要跟他談品牌的戰略合作，只有這樣，才能在這個日漸殘酷的市場競爭中分得一杯羹。

5月，愛鮮蜂北京已經盈利。“未來會繼續努力為用戶和小店提供優質商品和服務，我們是彎下腰撿鋼镚的好生意。我們愛鮮蜂，愛生活。”張贏說。

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